Процесс консультирования

Клиент завязывает контакт. В большинстве случаев именно клиент завязывает первый контакт. Это означает, что он ощущает некоторые проблемы в работе организации и в управлении ею и почему-то решает пригласить консультанта по вопросам управления: слышал о его профессиональной репутации; коллега по бизнесу был удовлетворен работой данного консультанта и рекомендовал его (очень частый случай).

Первые встреча должна рассматриваться как возможность завоевать расположение клиента и произвести на него благоприятное впечатление.

Консультант хочет быть уверенным в том, что встретится с лицом, принимающим решение, — человеком, который не только технически заинтересован в выполнении задания, но и может разрешить выполнение предварительного диагностического исследования и обеспечить ресурсы, требуемые для выполнения задания. Вопрос о том, кто должен идти на первую встречу с клиентом, может представлять собой проблему, если в консультантской организации имеется одна группа консультантов  (как правило, старших по положению) для обсуждения заданий и другая группа (включая как старших, так и младших сотрудников) для выполнения их.

Первоначальные  встречи требуют от консультанта тщательной подготовки. Не вдаваясь в излишние детали, он собирает важные ориентирующие данные о клиенте, его окружении и проблемах, типичных для его сферы деятельности. Клиент не хочет, чтобы консультант приходил с готовыми решениями, но ожидает, что он будет знаком с проблемами, аналогичными тем, которые встречаются в его организации. Консультант должен найти какой-то способ умело продемонстрировать это.

Обычно он собирает информацию по следующим пунктам: рынки; типы сырьевых материалов и их источники; технологические процессы и оборудование; законы, правила и традиции, преобладающие в отрасли; история и развитие; существующий экономический климат и основные проблемы отрасли.

Отраслевые журналы  и правительственные публикации позволяют получить значительную часть информации, особенно по экономическим тенденциям.

Встреча проводится в форме исследовательской беседы, в ходе которой каждая сторона старается больше узнать о другой. Консультант должен поощрять клиента, чтобы он больше говорил о своих проблемах, трудностях, надеждах и ожиданиях.

Было бы хорошо, чтобы  обсуждение началось с общей ситуации, затем перешло на частные вопросы и, наконец, сконцентрировалось на реальной проблеме.

Что касается вознаграждения, клиент может знать стоимость аналогичных услуг и размеры ставок. Если он их не знает, консультанту придется решить, на каком этапе в фазе ознакомления нужно предоставить эту информацию клиенту

Согласие по вопросу о том, как действовать  дальше. Если консультант и клиент приходят к заключению, что их в принципе интересует совместная работа, следует ответить на несколько дополнительных вопросов.

Цель предварительного диагноза проблемы — не предложить меры для решения проблемы, а определить и запланировать нужное для этого консультативное задание или проект. Предварительный диагноз ограничивается быстрым сбором и анализом существенной информации, которая, исходя из мнения и опыта консультанта, необходима, чтобы правильно понять проблему. Объем предварительного диагноза в значительной степени зависит от характера проблемы.

Время, отведенное на предварительный  диагноз проблемы, относительно коротко, как правило, 1—4 дня. Если задание сложное, затрагивает несколько сторон деятельности клиента, может понадобиться 5 — 10 дней.

Трудности в  выявлении проблем - некоторые распространенные ошибки, которые совершают не только клиенты при определении своих проблем, но и некоторые консультанты.

Принятие  симптомов за проблемы — наиболее распространенная ошибка.

Предвзятое  мнение о причинах проблем. Некоторые руководители и консультанты "знают, каковы должны быть" причины, не утруждая себя сбором и анализом фактов.

Взгляд на проблему лишь с одной технической  точки зрения. Это часто случается, если диагноз ставит руководитель или консультант высокой квалификации с уклоном в одну техническую область (конструирование, бухгалтерский учет, психология) и если не принимается во внимание многодисциплинарный характер управленческих проблем.

Игнорирование того, как проблема воспринимается в разных частях организации. Например, консультант может принять определение, предложенное высшим руководством, не выяснив, как смотрят на нее нижестоящие управленческие кадры.

Незавершенный диагноз проблемы. Так как предварительный диагноз проблемы должен проводиться быстро, консультант может не устоять перед искушением преждевременно завершить эту работу. Он может не узнать о других проблемах, которые могут быть непосредственно связаны с исходным вопросом, представленным клиентом.

Некоторые методические рекомендации.

Постановка диагноза включает сбор и анализ информации по деятельности и эффективности работы клиента, беседы с отдельными руководителями и другими ведущими сотрудниками, а в ряде случаев и с людьми, не работающими в организации-клиенте. Консультант в основном не интересуется деталями, а ищет основные тенденции, взаимосвязи и пропорции.

Как уже указывалось, даже если проблема касается или может касаться одной функциональной области, консультант должен взглянуть на организацию всесторонне.

Можно порекомендовать  консультанту идти от общего к частному, от общих целей и показателей общей эффективности работы к причинам производительности ниже нормативной и затем к более подробному изучению отдельных областей деятельности организации.

Такой подход подразумевает, что консультант, анализируя, будет уделять значительное внимание основным взаимоотношениям и пропорциям.

 Важный метод предварительного диагноза — сравнение. Сравнение тщательно отобранных показателей с отраслевыми нормами или данными аналогичных организаций — очень мощный диагностический инструмент. Он не только помогает быстро ориентироваться, но и позволяет клиенту понять реальную ситуацию, которая часто может сильно отличаться от его представлений.

Источники информации. Успешное диагностическое исследование основано на быстром сборе информации о характере и объеме помощи, которую консультант может оказать клиенту.

Основные  источники информации для предварительного диагностического исследования — опубликованные материалы, внутренние записи и отчеты клиента, документация консультативного подразделения, наблюдения и беседы консультанта, а также контакты вне организации клиента.

Опубликованные  материалы могут быть изданы клиентом или другой заинтересованной организацией. К публикациям клиента обычно относятся: годовой отчет о финансах и производственной деятельности; финансовые, статистические, торговые и таможенные отчеты правительственным органам, торговым ассоциациям и кредитным организациям, а также экономические обзоры; рекламные материалы для сбыта, например, каталоги и рекламные проспекты; сообщения для печати.

Внутренняя  документация и отчеты клиента содержат информацию о его ресурсах, целях, планах и эффективности работы, включая: информацию о заводе и оборудовании.

Документация  консультативного подразделения содержит информацию о клиенте, если он обратился туда не впервые и может также служить источником информации об аналогичных организациях.

Наблюдение  за деятельностью организации и  беседа с ключевыми людьми имеют первостепенное значение для сбора информации. Посещение служебных помещений клиента, наблюдение людей в работе и выслушивание их взглядов, забот и предложений дают информацию из первых рук о том, как организация работает на практике, как она живет, какой задан темп и каковы отношения между сотрудниками.

Контакты  с другими организациями, связанными с клиентом, могут устанавливаться либо консультантом, либо самим клиентом. Во время своей работы консультанты устанавливают контакты не только с теми организациями, которые являются их клиентами.

План  задания. Во время первоначальных контактов с клиентом и предварительного диагноза проблемы консультант должен собрать и проанализировать достаточно информации, чтобы составить план выполнения задания. Этого ожидает на данном этапе клиент: получить от него не только информацию по проблеме, но и предложение, описывающее, что он рекомендует делать и на каких условиях может предложить свою помощь.

Ниже приводятся основные элементы планирования выполнения задания.

Краткое описание проблемы. Выводы, сделанные на основании предварительного диагноза, суммируются, и консультант представляет свое описание проблемы. Оно может включать сравнение с первоначальным определением проблемы клиентом: консультант может предложить расширить или сократить это определение или же сослаться на другие выявленные им проблемы.

Намечаемые  цели и предпринимаемые действия. При возможности цели следует представлять в виде критериев качества работы в количественном измерении, описывая выгоды, которые получит клиент, если задание будет успешно выполнено.

Фазы и график выполнения задания. Этапы выполнения задания следует программировать довольно детально. Обе стороны должны точно знать, чего ожидает другая сторона на каждом этапе. В конце каждой крупной фазы требуется представлять заключительный отчет, однако при длительных и сложных заданиях короткие промежуточные отчеты могут понадобиться в конце каждой подфазы или периодически (ежемесячно, ежеквартально), чтобы регистрировать прогресс и регулярно оплачивать услуги консультанта.

Временной график выполнения задания — ключевой элемент стратегии. Какой темп работы избрать? В первую очередь это определяется потребностями клиента, однако есть и другие соображения, например: технические, трудовые и финансовые возможности клиента и консультанта;

желательность фазового подхода к выполнению задания (начать с подразделения, которое более всего подготовлено к изменениям и желает сотрудничать, вводить новую схему сначала экспериментальным путем и т.д.).

Определение ролей - какие действия выполняет клиент и какие консультант; кто подготавливает какие данные и документацию; какие будут использоваться встречи, рабочие группы, целевые группы и другие формы групповой работы и кто будет в них участвовать; какие специальные мероприятия по обучению и информации будут предприниматься.

Планирование  ресурсов. После детального определения ролей консультант может выявить ресурсы, необходимые для выполнения задания на каждой стадии, включая:

ресурсы, которые  предоставляет консультант (время консультанта, материал, канцелярские средства, специализированные расчеты, научно-исследовательская работа, юридическая помощь и другие услуги), включая их стоимость;

ресурсы, которые  предоставляет клиент (время руководства и персонала, мероприятия по взаимодействию, административная поддержка, конторское оборудование, средства на испытания, экспериментальную работу, вычислительные операции и т.д.).

Предложения клиенту

Как правило, предлагаемое задание описывается  в документе, представляемом клиенту для одобрения и принятия решения. Он может иметь различные названия: отчет об исследовании, техническое предложение, проектная документация, проектный план, предложение по контракту и т.д.

Разделы предложения. В большинстве случаев в предложения клиенту включаются следующие четыре раздела: 1) технический раздел; 2) раздел по укомплектованию штата; 3) раздел по квалификации консультанта; 4) финансовый раздел

Технический раздел описывает: предварительные данные, полученные консультантом; его оценку проблемы; подход, который он намерен выбрать; программу работы, которую он предлагает.

Следует сделать  одно предостережение: консультант  и клиент могут иметь разные представления о том, насколько детальна и специфична должна быть эта часть.

В разделе  по укомплектованию штата приводятся: имена и профили работы сотрудников консультанта, которые будут выполнять задание; старшие консультанты, нужные для руководства и контроля за работой группы в организации- клиенте.

В разделе  по квалификации консультанта описываются опыт и компетентность консультантской организации в связи с требованиями конкретного клиента.

Финансовый  раздел указывает стоимость услуг, возможный рост стоимости и непредвиденные расходы, а также график и другие показатели для оплаты гонораров и покрытия расходов.

Представление предложения. Большинство консультантов предпочитают не отправлять предложения просто по почте, а лично вручать их клиенту при встрече, которая начинается с короткого устного (и визуального, если возможно) представления краткого содержания отчета.

Реакция клиента. Клиент из государственного сектора обычно связан правилами, которые определяют минимальное число предложений и процедуру внутренней оценки перед выбором одного из них для заключения контракта. Однако клиент из частного сектора также может использовать метод отбора на основе оценки альтернативных предложений, особенно для крупных и сложных заданий. Прежде чем клиент определит и сообщит свое решение, может пройти несколько недель или месяцев. В таких случаях любой консультант желает знать, по каким критериям его будут оценивать.

Обсуждение  предложения.