Процесс принятия решений

 

2.5 Выбор  альтернативы.

    Если  проблема  была  правильно определена,  а альтернативные  решения тщательно взвешены  и оценены,  сделать выбор,   т.е.   принять   решение сравнительно  просто.  Руководитель   выбирает   альтернативу   с   наиболее благоприятными общими последствиями. Но если проблема сложна и во  внимание приходится принимать множество компромиссов, или если  информация  и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива  не  будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыт.

Обычно оптимальное  решение  не  обнаруживается  из-за  нехватки  времени  и невозможности  учесть всю уместную информацию и  альтернативы.  В  силу  этих ограничений  руководитель,  как  правило,  выбирает  направление   действия, которое,  очевидно, является  приемлемым,  но  необязательно наилучшим из возможных.

 

2.6 Реализация.

     Процесс  решения  проблемы  не заканчивается   выбором  альтернативы.  Простой   выбор  направления  действий  имеет  малую  ценность  для   организации.  Для   разрешения   проблемы   или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть  реализовано.

     Уровень   эффективности  осуществления   решения  повысится,  если  оно   будет признано теми, кого оно  затрагивает. Признание решения  редко  однако  бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

    Иногда  руководитель может возложить  принятие решения на тех, кто  должен будет его исполнять.  Чаще же  он  вынужден  убеждать  в  правильности  своей точки  зрения других людей в организации.

    Шансы   на  эффективную   реализацию   значительно   возрастают,   когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят  в  то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать  признание  решения  состоит  в привлечении  других  людей  к  процессу  его  принятия.  Дело   руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее бывают  ситуации,  когда  менеджер вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие  работников

в  принятии  решений,  подобно  любому  другому  методу  управления,   будет эффективным далеко не в каждой ситуации. Всем  известно,  чем  больше  людей участвуют в  принятии  решения,  тем  на  большее  время  затягивается  весь процесс, поэтому необходимо ограничить круг лиц, участвующих  в  этом  деле. Боле того, твердая поддержка сама по себе  еще  не  гарантирует  надлежащего исполнения  решения.  Полное  осуществление  решений  требует  приведения  в действие  всего  процесса  управления,  в  особенности  его  организующей  и мотивационной функций.

 

2.7 Обратная  связь.

    Еще  одной фазой, входящей в процесс  принятия управленческого решения   и начинающейся  после  того,  как   решение   начало   действовать,   является установление  обратной связи. Система отслеживания  и контроля необходима  для  согласования, сопоставления и оценки  фактических  результатов  с  текущими, что ожидались в период принятия решения.

    Обратная  связь – поступление данных  о том, что происходило до  и  после реализации  решения   –  позволяет  руководителю  скорректировать  его,  пока  организации еще не нанесено значительного ущерба.

 

3. Личностные  оценки руководителя.

   Личностные  оценки содержат субъективное  ранжирование важности, качества  или  блага.  В  отношении   принятия  решений  оценки  выступают  в  качестве компаса.  Важно подчеркнуть, что  все  управленческие  решения  построены  на фундаменте чьей-то системы ценностей.

    Каждый  человек обладает своей системой  ценностей,  которая  определяет  его действия и влияет на  принимаемые решения.

    Немаловажное  значение  имеют  культурные  различия,  хотя,  как  можно ожидать, существует сходство ценностных  ориентаций  управляющих  из  разных стран.

    Некоторые  организации используют формальные  декларации о  корпоративных  ценностях,  чтобы  решения,  принимаемые  руководителями,  и  действия  всех работников организации  отображали  общую  систему  ценностей.  Организации, провозгласившие декларации о ценностях, доводят до сведения людей  ожидания, опирающиеся на признание таких  ценностей,  посредством  разнообразных  форм обучения. Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при определении

оптимальных альтернатив  является среда, в которой принимаются  решения.

 

 

Заключение.

 

Решение – это  выбор альтернативы. Принятие решений  – связующий процесс, необходимый  для выполнения любой управленческой функции.            Запрограммированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся ситуаций, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов.  Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений, в этом случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений. Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения или методом рационального разрешения проблем. Последний способствует повышению  вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации.

Этапы рационального  решения проблем – диагноз, формулировка ограничений и критериев принятия решений, выявление альтернатив, их оценка, окончательный выбор. Процесс  не является завершенным, пока через  систему обратной связи не будет  засвидетельствован факт реального решения проблемы благодаря сделанному выбору.

На принятие решений, помимо всего, влияет масса  внешних и внутренних обстоятельств, таких как ценностные ориентации менеджера, среда принятия решений  и др.

Решение можно  рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Правильно принимать решение - это область науки и может быть познана из книг.

Принятие же правильных решений это область  управленческого искусства. Способность  и умение   делать это развивается      с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы.

 

1. Гончаров В.В. "В поисках совершенства управления", Москва, 1993.

2. Кондэ Г. "Развитие и совершенствование служб управления". М.: Прогресс,

1970.

3. Ладанов И.Д. "Практический Менеджмент" М.1995

4. Якокка Л. "Карьера Менеджера". 1994

5. Виханский О.С. "Менеджмент", Москва, 1996.