Развитие конфликта на предприятии ООО «НМЗ»

Деиндивидуалиэация облегчает проявление агрессивности к другим группам проявлениями социального, межгруппового сравнения, в ходе которого более высоко и положительно оценивают свою группу, повышают свой престиж и одновременно принижают, обесценивают чужую группу, дают ей отрицательную оценку («они злодеи, они глупые, они отсталые» и т. п.). Так положительному поведению своей группы и негативному поведению чужой группы приписываются внутренние причины («мы поступаем правильно, потому что мы хорошие», «они поступают плохо, потому что они плохие»). Негативное поведение своей группы и положительное поведение чужой группы объясняются внешними причинами, внешними обстоятельствами. Так, нападения своей группы (негативное, агрессивное поведение) объясняют внешними причинами («нас вынудили обстоятельства»).

Социальный конфликт

Это ситуация, когда обострения социальных противоречий, явное или  скрытое состояние противоборства, а также ситуация взаимодействия. Социальный конфликт выражается в столкновении различных социальных общностей - классов, наций, государств, социальных институтов, социальных субъектов. Атак же то, что противодействующие стороны преследуют свои различные, противоположные цели, интересы и тенденции развития, которые, как правило, противоречат или взаимоисключают друг друга. Таким образом, социальный конфликт - это сложное явление, включающее несколько аспектов. Но именно наличие противоборствующих сторон со своими потребностями, интересами и целями является основой конфликта, его осевой линией.

Начало конфликта связано, по меньшей мере, с тремя условиями:

1) первый его участник  сознательно и активно действует  в ущерб другому участнику  путем физических действий, демаршей, заявлений и т. д.;

2) второй участник сознает,  что эти действия направлены  против него;

3) второй участник в  ответ предпринимает активные  действия против инициатора конфликта;  с этого момента можно считать,  что он начался.

Из этого следует, что  конфликт начинается в случае противоборства сторон. Он возникает лишь тогда, когда  стороны начнут активно противодействовать друг другу, преследуя свои цели. Поэтому  конфликт всегда начинается как двустороннее (или многостороннее) поведение и  ему, как правило, предшествуют инициирующие действия одной из сторон, выступающей  в качестве зачинщика конфликта.

2.2. Типы конфликтов

Организацию как совместную деятельность людей по достижению ими  целей можно рассматривать как  сети взаимозависимых организационных  единиц, эффективное управление понимать как умелое управление данной взаимозависимостью. Отношения между организационными единицами оказывают основное влияние  на взаимодействие указанных единиц.

Можно различать следующие  четыре типа отношений в каждой форме  взаимодействия групп в организации⁹ :

1. Отношения силы и зависимости. Люди, работающие в организации, до определенной степени оказывают влияние на поведение друг друга, пытаясь усилить, расширить собственные возможности и способности в этой области, а также усилить собственные позиции.

2. Отношения при ведении переговоров. При принятии решений о распределении недостаточных, ограниченных ресурсов работники часто оказываются зависимыми друг от друга в процессе получения собственной доли.

3. Деловые ("инструментальные") отношения. В современном связанном производстве работники оказываются в положении "средств производства" друг для друга. Такое закономерное положение каждой из групп работников организации обусловлено, прежде всего, технологическими связями. Речь идет о том, что организация производства на собственном участке объективно опирается на результаты работы других участков и групп. В этой связи взаимозависимость групп в совместной работе на общие для организации цели определяет, с одной стороны, мотивы для снятия разногласий, а с другой, форму обмена результатами деятельности групп внутри организации.

4. Социо-эмоциональные отношения, которые проявляются в отдельные периоды в форме симпатий и антипатий (чаще - лица к группе и к организации).

Указанные типы отношений  имеют соответствующие тенденции  и центральные проблемы. Принадлежность конкретных разногласий к конкретной природе (центральной или поведенческой) определяют вид вмешательства в  конфликт. Имеется в виду внешнее  для конфликтующих сторон воздействие, направленное на конструктивное снятие разногласий. При этом предполагается, что само разрешение конфликта неэффективно с позиции целей организации (либо по критерию времени его разрешения - явное несоответствие целям организации).

2.3 Функции конфликта

Функции конфликта - это воздействие  конфликта или его результатов  на оппонентов, их отношения и на социальную и материальную среду. В  зависимости от сферы влияния  можно выделить следующие основные функции конфликта: воздействие  на психические состояния и, как  следствие, на здоровье участников; воздействие  на взаимоотношения оппонентов; на качество их индивидуальной деятельности; на социально-психологический климат группы, в которой развивался конфликт; на качество совместной деятельности членов группы.

По направленности воздействия  выделяют деструктивные и конструктивные функции конфликта¹⁰. В групповых отношениях конструктивная функция конфликта проявляется в способствовании предотвращению застоя, служит источником нововведений, развития (появление новых целей, норм, ценностей). Конфликт, обнаруживая и устраняя объективные противоречия, существующие между членами коллектива, способствует стабилизации группы. Деструктивная функция конфликта на уровне группы проявляется в нарушении системы коммуникаций, взаимосвязей, ослаблении ценностно-ориентационного единства, снижении групповой сплоченности и понижении в итоге эффективности функционирования группы в целом. Обычно конфликт несет в себе как конструктивные, так и деструктивные стороны, по мере развития конфликта функциональность его может меняться. Оценивают конфликт по преобладанию той или иной функции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Развитие конфликта  на предприятии ООО «НМЗ»

ООО «Невский Металлургический Завод» (ООО «НМЗ») - юридически самостоятельное  предприятие.

Предприятие зарегистрировано в 2007 году на базе металлургического  производства «Невского Завода».

В декабре 2008 года руководство ООО «НМЗ» приняло решение об оптимизации внутренних ресурсов. В частности, в связи с финансовым кризисом планировалось увольнение большого числа сотрудников, перераспределение доходной части (ограничение объемов выполняемых заказов, сокращение фонда заработной платы). Это явилось причиной того, что к определенному моменту завод перестал нуждаться в услугах значительного числа специалистов.

Предпосылкой к возникновению  конфликта в данном случае, является сокращение штата более чем на 100 человек. Ситуация осложнялась также  тем, что кроме увольнения сотрудников  на заводе вступили в силу ряд распоряжений руководства, касающихся сокращения внутренних текущих расходов.

Такие действия неминуемо  приводят к нежелательным последствиям, как во внутренней среде, так и  во внешнем общественном мнении о  заводе через неправильное толкование информации.

Анализируя ситуацию, в  рабочем коллективе возможны последствия:

• «напряженность» внутри коллектива;

• уменьшение работоспособности сотрудников;

• распространение различных слухов;

• атмосфера недоверия к руководству завода;

• тенденция к уходу хороших сотрудников.

Общественное мнение:

• недоверие со стороны клиентов;

• действия со стороны конкурентов.

Отсутствие информации у  работников о сокращении привели  к слухам.

Известно, что слухи воспринимаются работниками очень серьезно, и  люди реагируют на них не как на достойную внимания простую информацию. Работники готовы поверить плохим новостям потому, что они подсознательно именно таких новостей боятся. А это - симптом  стрессов и конфликта в организации.

Учитывая вышесказанное, цель программы управления конфликтом может быть сформирована следующим  образом: предотвращения возможных  негативных последствий сокращения кадров во внешней и внутренней среде  металлургического завода.

Необходимо отметить, что  процесс увольнения всегда был и  будет серьезной проблемой не только для сотрудников организации, но и для ее руководства. Увольняя работника, руководитель и, в первую очередь, его непосредственный начальник  всегда испытывает некоторую вину за свое действие. С другой стороны, увольнения, тем более массовые, не могут пройти бесследно для состояния внутреннего  климата любого коллектива.

По мнению специалистов, именно осознание этих факторов должно являться основополагающим в действиях  руководства по достижению поставленной цели.

Кроме того, существует ряд  общих принципов, направленных на решение  подобных проблем:

• назначение одного сотрудника, ответственного за связи с прессой;

• создание внутри организации атмосферы максимальной публичности действий руководства;

• пресечение по возможности создания внутри коллектива неформальных групп;

• выявление внутри коллектива «неформальных лидеров» и активная работа с ними.

Цель руководства значительно  улучшить работу завода при объективно существующих неблагоприятных условиях.

Действия руководства  металлургического завода:

1. Обратиться к сотрудникам  завода с «посланием», которое  должно стать традиционным (ежегодным)  и содержать: 

- краткий отчет о результатах  работы завода за прошедший  год; 

- описание современной  ситуации на металлургическом  рынке; 

- краткое и доступное  изложение программы оптимизации; 

- точные даты начала  и, главное, завершения работ  по программе; 

- описание перспектив  и планов завода на текущий  год. 

2. Обеспечение свободного  доступа сотрудников к информации  о ходе выполнения программы  по оптимизации (телефон доверия  и т.п.).

3. Принять участие в  совещании с руководителями среднего  звена завода.

4. Обратиться лично (в  письменной форме) к каждому  сотруднику, который будет уволен.

Предложения для управления кадров:

1. Организация письменного  обращения директора завода с  благодарностью к каждому увольняемому  сотруднику.

2. Организация договоренностей  с биржей труда по поводу  трудоустройства увольняемых работников  в другие места. 

3. Организация договоренностей  с коммерческими структурами,  занимающимися подбором кадров.

4. Обеспечение выплаты  выходного пособия всем увольняемым. 

5. Сохранение в базе  данных по кадрам информации  об увольняемых для возможного использования их услуг в дальнейшем.

Рассматривая данную ситуацию с точки зрения полезности описанного конфликта, можно отметить несколько  положительных моментов, явившихся  результатом эффективного управления конфликтным взаимодействием:

• конфликт не привел к деструкции или серьезному ухудшению внутреннего климата на заводе;

•  налаженная с помощью специалистов система коммуникаций дала возможность его руководству самостоятельно реализовать данную программу;

• соответствующие управленческие структуры фирмы получили необходимые знания и навыки для прогнозирования и возможного предотвращения подобных ситуаций в будущем;

• руководство завода осознало необходимость поддержания внутрифирменных коммуникаций на уровне, соответствующем его положению в настоящий момент, и приобрело опыт поведения в конфликтных ситуациях.

В данном случае мы применили  как способ преодоления конфликта - общение, обсуждая проблемы и взаимные претензии. Данный стиль - признание  различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками  зрения, чтобы понять причины конфликта  и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Глубокий анализ и  разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми. Такая  конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь  необходимой для успеха личности и компании в целом.

Таким образом, в сложных  ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенным для принятия здравого решения, появление  конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя  стиль решения проблемы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В данной курсовой работе исследован конфликт в организации и проведен практический анализ на примере предприятия.

Основными причинами возникновения  конфликтных ситуаций в современных  организациях являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также  плохая коммуникация, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация  в выполнении работы. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта..

Таким образом,  можно  утверждать, что организационный  конфликт - явление многоплановое, представляющее собой  процесс развития взаимодействия субъектов по поводу различий. Тогда  управление конфликтом есть отдельная  деятельность по обеспечению развития конфликтного взаимодействия. При таком  понимании конфликт становится естественным условием существование людей и  превращается в инструмент развития организации.