Разделение труда и его основные понятия

Понятие функций управления является одной  из ключевых научных категорий современного менеджмента, без соответствующего раздела (или подраздела), посвященного рассмотрению данной категории. Нет  ни одного учебного пособия как отечественных, так и зарубежных авторов; где  бы был обойден этот тематический материал. Более того, ряд серьезных  зарубежных учебников (например, авторов  Р. Дафта, С. Роббинса и М. Коултер и др.) содержит материал, представленный строго в функциональном изложении.

Представления о функциональной картине современного управления всецело базируются на концепции  А. Файоля, предложенной на заре развития менеджмента около 90 лет назад. Предлагаемые впоследствии различными исследователями авторские варианты касались лишь отдельных (наиболее важных по их мнению) сфер управленческой деятельности, не затрагивали фундаментальных основ классической концепции и привносили изменения и дополнения лишь косметического характера.

Отсутствие  единства мнений характерно как для  отечественных, так и для зарубежных авторов, причем каких-либо принципиальных различий в подходах отечественных авторов по отношению к зарубежным выявить не удалось. Более заметные отличия можно увидеть при сравнении работ современных авторов и авторов более раннего, так сказать, классического периода (примерно до 1960 года по зарубежным авторам и до 1985 года по отечественным авторам).

В частности, значительно снизилась роль таких  функций, как руководство и управление персоналом и появились новые  функции маркетинга, коммуникаций и  управленческих решений. Эти изменения  обусловлены усилившимся влиянием внешней среды на деятельность организации, а также дальнейшей эволюцией  самой управленческой деятельности. С нынешних позиций, например, функция  «управления персоналом» в силу своей значимости намного переросла традиционные границы управленческих функций и является важнейшей системной областью менеджмента, содержащей собственные методы, принципы и функции. При этом изменения затронули и внутреннее качественное содержание, в силу чего многие авторы сегодня говорят не уже не об «управлении персоналом», а об «управлении человеческими ресурсами».

Подобная  трансформация произошла и с  функцией «руководство», которая по мнению многих зарубежных специалистов была «вытеснена» более современным емким понятием «лидерство». Вместе с тем «вне конкуренции» и практически без серьезного смыслового изменения длительное время остаются 4 функции, имеющие максимальный общий рейтинг: планирование, организация, мотивация, контроль. 

Высокий рейтинг концепций из 7 функций  по нашему мнению можно объяснить  попытками авторов добавить к  «классическому» составу из 4-5 функций  несколько «своих» с учетом уже  современных требований. Другими  словами, авторы таких концепций  пытаются совместить классические представления  с требованиями сегодняшнего дня  и найти определенный количественный и содержательный компромисс. Важным обстоятельством при этом является значительное несовпадение мнений относительно «добавленных» функций: прогнозирование и учет упоминаются трижды (соответственно рейтинг 3), руководство, анализ, нормирование, управление персоналом - дважды (соответственно рейтинг 2), а целеполагание, маркетинг, инновации, активация, коммуникация, оценка работы, постановка задачи и бюджетирование включены в состав функций менеджмента единожды.

К числу  усиливающихся тенденций можно  отнести возросшее за последние  годы количество работ, где функции  управления даются в совмещенном  виде (например, планирование и прогнозирование; учет и контроль и т.п.). Это может  свидетельствовать как о попытках обобщения и расширения (интегрирования) функциональных зон управленческой деятельности, так и о сложной  взаимосвязи анализируемых направлений  деятельности, препятствующей однозначному и точному их разделению.

Таким образом, обзор функций, выполненный на основе анализа различных литературных источников, показывает, что:

1. Функции управления являются ключевыми понятиями менеджмента, позволяющими не только систематизировать управленческую деятельность, но и во многом способствующими ее успешной практической реализации;

2.  Существует множество различных концепций к толкованию содержания функций и к их классификации, что, в свою очередь свидетельствует об отсутствии единого устоявшегося универсального подхода. Другими словами, до настоящего времени не разработан такой подход, основной причиной чего, по нашему мнению, является сложность данной управленческой категории.

3. Функциональный подход, на основе которого функции менеджмента были впервые выделены и в дальнейшем подробно изучались и пополнялись, в настоящее время продолжает быть актуальным, при этом сам подход требует дальнейшего совершенствования.

 

 

3 Централизация, децентрализация  и делегирование полномочий в  управлении, и поиск их рационального  соотношения

3.1 Централизация  и децентрализация в управлении  организацией

 

Все возможные  варианты централизации и децентрализации, конечно, перечислить нельзя, их слишком  много. Выделим три точки на шкале, которые наиболее ярко характеризуют  существенные аспекты: полная централизация, максимально возможная децентрализация  и некий промежуточный вариант - частичная централизация.

        Полная централизация подразумевает,  что организация состоит из  центрального аппарата (управляющей  компании) и нижестоящих организаций,  которые фактически не имеют  никаких рычагов управления. Реклама  ведется централизованно из головного  офиса. Например, если организация  торговая, то план составляется  тоже централизованно, соответственно  под план продаж формируется  план поставок, график и схема  движения товаров (то, что называется  логистикой). Товар попадает прямо  на точки выдачи, которые могут  управлять всего лишь одним  параметром - желанием потенциального  клиента что-нибудь купить, когда  он уже вошел в магазин. Руководство  такого «пункта выдачи» может  лишь менять дизайн, освещенность, цвет стен (в случае, если у  него есть внутренний бюджет). Можно менять температуру кофе, подаваемого клиенту, или манеру поведения продавцов, выкладку товара на витрине, дизайн ценников, но не более того. В случае полной централизации при абсолютном отсутствии бюджета на управление продажами у пунктов выдачи нет других возможностей влияния на продажи. При этом руководство холдинга требует выполнения спущенного сверху плана продаж. Но как они могут управлять этим процессом? Ведь за все предыдущие стадии - поставку товаров, привлечение внимания покупателей к товарам, к магазину и т. п. — они не отвечают, у них для этого нет средств, все централизовано.

        При использовании описанной  схемы самая большая и самая  распространенная ошибка состоит  в том, что руководство холдинга  заставляет «пункты выдачи» отвечать  за план. (Хотя на практике они  за него не отвечают, потому  что их не увольняют, даже  если план продаж сорван - не  набирать же каждый квартал  новых людей.) Но у центрального  аппарата остаются иллюзии: мы  всё делаем правильно, минимизирую  общие затраты. В то время, как продавцы ничем не управляют, кроме собственного обаяния. Если к тебе приходит всего один клиент в день, то даже при идеальном умении продавать, пятерым ты продать свой товар никак не можешь.

Сбытовой  холдинг - структура, состоящая из материнской  компании и множества зависимых от нее фирм, отличающаяся от прочих организационных образований тем, что головная компания обязательно принимает долевое участие в капитале остальных.

 

3.2  Делегирование полномочий в управлении организацией

 

Делегирование представляет собой передачу задач  и полномочий получателю, который  принимает на себя ответственность  за них. Ответственность и обязательство  выполнять задачи и отвечать перед  начальником за их успешное завершение не могут быть делегированы.

Полномочия  представляют собой ограниченное право  использовать ресурсы организации  для выполнения делегированных задач. Переданные лицам, имеющим право  распоряжаться, они называются линейными  полномочиями.

Полномочия  ограничены планами, процедурами, правилами  и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней  среды, например, законами и культурными  ценностями. Пределы формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям.

Наша  задача - добиться результата делегирования линейных полномочий, т.е. цепь команд.

Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения  принципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными  полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении  самого аппарата.

Число работников, подчиняющихся непосредственно  руководителю, составляет его норму  управляемости. Необходимо ограничивать норму управляемости, т.к. если норма  управляемости не будет соответствующим  образом ограничена, возникнут путаница и перегрузка руководителя. Потенциальная  возможность путаницы в полномочиях  может нужно уменьшать при  помощи принципа единоначалия – работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним.

Эффективная реализация делегирования затруднена из-за противодействия как руководителей, так и подчиненных.

Делегирование редко бывает эффективным, если руководство  не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности. Для дальнейшего  успешного развития нашего предприятия  руководителю необходимо придерживаться принципа соответствия.

Если  менеджер хорошо играет свою роль и  правильно следует принципу делегирования  полномочий, его работа всегда будет  эффективной, а, значит, и высокооплачиваемой.

 

 

 

 

 

ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

4. Характеристика ЗАО «Мультокно»

В настоящий  момент ЗАО «МУЛЬТОКНО» производит простые (одинарные) стеклопакеты стандартных размеров, по эскизам заказчиков, налажено производство двойных стеклопакетов с использованием сухого льда, продукция может быть изготовлена как из полированного, так и из матового (тонированного) стекла; предприятие также продает стеклобой (отходы резки стекла).

Всего на предприятии занято 39 человек, непосредственно  в производстве – 27 человек.

Предприятие производит продукцию для российских заказчиков. Рынком сбыта ЗАО «МУЛЬТОКНО» является круг фирм разного масштаба, занятых в производстве окон и их производных с использованием стеклопакетов. Заказчиками предприятия являются в основном юридические лица. Самые крупные клиенты – ОАО «ОРКАН», УП «Мосвуд».

Основными конкурентами ЗАО «МУЛЬТОКНО» в России являются: ООО «Биал-Групп», ООО «Стеклострой», «Гродноинвест».

Продукция фирмы является конкурентоспособной, контроль качества, упаковка и транспортировка  находятся на высоком уровне. Качество и цены удовлетворяют заказчиков. Предприятие работает с полной загрузкой, часто возникает необходимость  работы по выходным дням (субботам) –  за наличную оплату. Перечислим основные конкурентные преимущества:

Ценовое – продукция ЗАО «МУЛЬТОКНО» на рынке стеклопакетов ниже по цене многих отечественных производителей.

Дифференцированность продукции – предприятие принимает заказы на изготовление стеклопакетов по проектам заказчиков, на арочные стеклопакеты; имеется возможность заполнения межстеклового пространства инертными газами, улучшающими характеристики энергосбережения и шумоподавления окон.

Оперативность выполнения заказов. Качество упаковки и транспортировки продукции потребителю.

 

 

4.1 Характеристика организации и структуры управления

ЗАО «МУЛЬТОКНО» начало свою деятельность в 2003г.

Организационно-правовой формой предприятия является закрытое акционерное общество – акции, которого распределяются только среди его учредителей или иного заранее определенного круга лиц.

          Такое общество не вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции. Предприятие образовано двумя учредителями: ОАО «Забудова» и ООО «Белые Ночь». В настоящий момент оно располагает административным зданием, двумя производственными цехами, складским помещением в поселке Волчонки Нарофоминского района.

Для ЗАО «МУЛЬТОКНО» характерен бюрократический тип организации управления. Линейный вид организационной структуры определяется малыми размерами предприятия (можно соотнести его с цехом или участком большего предприятия)  и отсутствием в нем научных и проектных организаций, разветвлённой системы связей с поставщиками и потребителями.

4.2 Вертикальное и горизонтальное разделение труда на примере ЗАО «Мультокно»

Вертикальное  разделение труда построено на выделении  трех уровней управления — низового, среднего и высшего.

На нашем  предприятии к низовому уровню управления относятся технический директор, начальник транспортного цеха, Мастер-контролер, т.к. они имеют в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда.

К среднему уровню на нашей фирме относится  начальник производственного цеха, т.к. он ответственен за ход производственного  процесса в подразделении и является руководством вспомогательных и  обслуживающих производств, целевых  программ и проектов.

К высшему  уровню на нашем предприятии относятся: заместитель директора по экономике и финансам, главный бухгалтер, директор, они являются администрацией предприятия, осуществляющей общее стратегическое руководство организацией, ее функциональными и производственно-хозяйственными комплексами.

На нашем  предприятии горизонтальное разделение труда, т.е. расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений, что является разделением труда менеджеров по функциям показано на выделение такого персонала, как технический директор, заместитель директора по экономике и финансам, начальник транспортного цеха, начальник производственного цеха и главный бухгалтер.

Это  показывает что, на нашем предприятии  управленческая работа скоординирована, для того чтобы наша организация  могла добиваться успеха в своей  деятельности.