Разработка и реализация стратегии как отдельные фазы цикла стратегического управления

 
2.11. Целевые значения показателей/индикаторов 
Сбалансированная система показателей подразумевает, что на каждом уровне организационной иерархии определены: 
1. стратегические цели компании, сформулированные в проекциях «Финансы»,«Клиенты / Продукты», «Бизнес-процессы» и «Персонал/Инфраструктура»(рекомендуемое количество целей – примерно двадцать); 
2. показатели, в измеримом количественном виде описывающие степень достижения стратегических целей (каждую цель могут описывать один или несколько показателей); 
3. причинно-следственные связи между отдельными целями (отображаемые, как правило, в виде стрелок); 
4. целевые значения показателей.Что такое целевое значение показателя и как его выбрать? Целевые значения показателей должны быть, с одной стороны, труднодостижимыми, но в то же время не слишком сложными. Другими словами, начинающий штангист не должен сразу ставить себе целью поднять вес, доступный лишь ограниченному числу призеров олимпийских игр. Гадкий утенок только в сказках через пару секунд превращается в прекрасного лебедя. Определив достижимые финансовые цели (бизнес «на миллион» и бизнес «на миллиард»), компании задумываются о значениях показателей в проекциях «Клиенты»,«Бизнес-процессы» и «Персонал/Инфраструктура», которые будут достаточны для достижения целевых значений финансовых показателей. Если мы хотим продавать на сумму … евро, то какой максимальный срок выполнения заказа и максимальную долю брака мы можем себе позволить? А если нам нужна доля брака ниже … %, то персонал с какими компетенциями нам понадобится? Особенно на первом этапе построения систем управления по целям и показателям очень важно построение системы сбора информации о текущих значениях показателей в целях возможной корректировки целевых значений, если они излишне завышены или занижены.В ряде случаев компании выбирают показатели, по которым никогда не собиралась фактическая информация. Тогда первым шагом в определении целевого значения становится попытка измерить сегодняшнее значение показателя и принятие решения, насколько в стратегической перспективе оно может быть улучшено. Для этого уже на этапе формулирования показателей и определения их новизны назначаются лица, ответственные за сбор информации о текущем значении этих показателей и ее представление рабочей группе проекта.[8, с. 245]

 
2.12. Разработка стратегических мероприятий 
На предыдущем этапе мы определились с набором стратегически значимых индикаторов и выявили, какое целевое значение должен принять каждый из них в стратегической перспективе. Конкретизация того, как именно компания собирается достигать целевой «планки», происходит на следующем этапе – этапе разработки мероприятий (проектов, программ, планов действий), способствующих их достижению. Для каждой цели, сформулированной в проекциях «Клиенты», «Бизнес-процессы» и «Персонал/Инфраструктура», определяются ключевые мероприятия, необходимые для достижения целей. Что касается финансовых целей, то на их достижение, как правило, работают мероприятия, сформулированные в других проекциях. Например, такие мероприятия, как «Поиск более дешевых поставщиков» или «Увеличение цен», хотя и имеют влияние нафинансовые показатели, относятся к целям, сформулированным в проекциях«Процессы» и «Клиенты». Однако существуют и такие мероприятия, реализацию которых можно напрямую увязать с той или иной финансовой целью. Например, достижению стратегической финансовой цели «Улучшить структуру затрат на капитал» будет способствовать реализация мероприятий «Привлечение заемного капитала» или «Увеличение доли собственного капитала». По каждому из разработанных мероприятий важно определить перечень всех подразделений (должностей), участвующих в реализации мероприятия, а также фамилию ответственного. Такая работа являет собой завершение процесса каскадирования – создания конкретного плана действий для каждого подразделения и даже отдельного сотрудника. Таким образом, ССП призвана устранить разрыв между стратегией, сформулированной на верхнем уровне, и каждодневной оперативной деятельностью сотрудников низовых подразделений. Принцип «цели + показатели + целевые значения показателей + системаподдерживающих стратегических мероприятий», сформулированные в четырехпроекциях («Финансы», «Клиенты», «Бизнес-процессы», «Персонал\Инфраструктура») применим как к компании в целом, так и для отдельных структурных подразделений. Приведем ряд целей и показателей, использующихся подразделениями реальных компаний. (См. Табл. 2, Приложение К).[8, с. 249]

Мотивация персонала и реализация стратегии

Дополнительная мотивация у сотрудника появляется тогда, когда он понимает, что личноон должен делать для реализации стратегии. Но мотивация становится еще болеесильной, если достижение стратегических целей подкрепляется финансовой (зарплата,премия) или нефинансовой (дополнительный отпуск, доска почета, обучение)компенсацией. Как уже было отмечено, сам по себе факт наличия «карты» целей,показателей и мероприятий, объясняющих сотруднику его вклад в реализацию стратегиикомпании в целом, уже является значимым мотивирующим фактором. Вопрос о прямойсвязи значений показателей и суммы заработной платы – вопрос сложный. Важнопонимать, что 2%-ое отклонение от целевого значения показателя X с точки зрениякомпании в целом может быть более проблемным, чем 10%-ое отклонение по показателюY. Поэтому при проработке вопроса о связи системы целей и показателей с системоймотивации часто используют систему весов, присваиваемых отдельным показателям.Представим себе, что топ-менеджеры пришли к соглашению относительно индикаторов,которые будут демонстрировать, что компания движется к исполнению стоящих передней целей. Во многих случаях экспертная оценка позволит определить, что не всепоказатели в равной степени будут влиять на достижение той или иной цели. В данномслучае логично присвоить каждому из них определенный вес, что делается, как правило,с использованием метода экспертных оценок. Сумма всех весов показателей достижениякаждой конкретной цели должна составить 100%. Текущая оценка положения делпозволит управленцу оценить, насколько близка организация к достижению целевогозначения показателя с учетом весов каждого из показателей.Таким образом, можно констатировать, что цель достигнута, и оценить степеньдостижения рассматриваемой цели как 109%.Можно построить такую таблицу и для общей оценки степени реализации стратегии,присвоив веса всем без исключения индикаторам сбалансированной системыпоказателей конкретного менеджера и/или его подразделения.Сравним, как отличаются результаты без учета весовых коэффициентов и с их учетом. При учете весов показатели степени достижения цели меняются.Важно также не допустить в компании ситуации, которая имело место быть на одном изкораблей, капитан которого премировал матросов за каждую пойманную крысу.Построенная им система мотивации привела к тому, что матросы стали активноразводить крыс с целью максимизации выручки от их реализации. При построении системы мотивации, связанной с системой Balanced Scorecard, частоприходится решать следующую дилемму. С одной стороны, система мотивациидолжна, по возможности, учитывать достижение всего спектра целей (в противномслучае сотрудники могут концентрироваться на достижении целей, к которымсистема мотивации привязана, и оставлять без внимания прочие цели), а с другой –система мотивации должна быть простой и понятной (а значит, связанной сограниченным числом показателей).В качестве компромиссного вариант можно предложить «завязывание» ежемесячнойсуммы заработной платы сотрудника на 3-5 ключевых показателей, а периодические(квартал, полгода, год, окончание проекта) могут быть привязаны к более широкому числупоказателей.Кроме того, приходится учитывать специфику уровня в организационной иерархии ихарактера выполняемой работы. К примеру, должность главного маркетологатрадиционно характеризуется как творческая. Он, условно говоря, может неделями непоявляться в офисе, а раз в квартал выдавать «на гора» очередную гениальную идею,резко увеличивающую конкурентоспособность компании. И для таких сотрудниковмногиекомпании используют очень простую систему мотивации – большой оклад (+ премии заидеи) или увольнение. А система мотивации сотрудников, к примеру, распиловочногоучастка может быть более сложной – включать в себя определенную суммуфиксированного оклада, премии за достижение целевых значений определенныхпоказателей (например, число рацпредложений, выработка на число сотрудников,стоимость заказов, выполненных вовремя, % экономии бюджета) и штрафы заопределенные значения других показателей (например, доля брака, объем отходов,стоимость внепланового ремонта оборудования по вине отдела, число внутреннихрекламаций).Надо отметить, что существуют системы мотивации, основанные на принципе «кнута ипряника» (и штрафы, и премии), существуют также системы, отказывающиеся от «кнута»(только «пряник» – премии) или отказывающиеся от «пряника» (только «кнут» – штрафы).И все они могут быть «самыми подходящими» в определенных ситуациях и могутстроиться на основе системы целей и показателей Balanced Scorecard. Интересен такжевариант трехуровневой системы мотивации, учитывающий достижения конкретногосотрудника (1-ый уровень), достижения его отдела (2-ой уровень) и достижения компаниив целом (3-ий уровень).Д. Нортон и Р. Каплан провели исследования, показавшие, что оптимально вводить всистему компенсации вознаграждение, напрямую связанное с показателямирезультативности деятельности конкретного работника, можно не ранее чем через 2 годапосле запуска системы управления по целям и показателям, так как часто именно впервые два года сама система претерпевает серьезные изменения: исключаютсяневалидные показатели, корректируются цели и т.д. Как правило, сегодняшние компаниивводят так называемый «фантомный» или виртуальный период начислениявознаграждения «по целям», чтобы минимизировать тревожность работников.Количественное выражение бонусов «по результатам» в практике современных компанийможет существенно различаться – это может быть фиксированная сумма доплаты либопроцент от оклада.Следует отметить, что система оплаты по показателям должна быть достаточно гибкой. Кпримеру, в 2004 году в ряде отелей cети Hilton, расположенных в районах США, где былизарегистрированы стихийные бедствия, было целенаправленно занижено целевоезначение ряда финансовых показателей, при этом нефинансовые показатели неменялись. В результате все заслуживающие того работники получили бонусы порезультатам их «стратегической деятельности», что усилило и лояльность сотрудников,илояльность клиентов.[12, с. 154; 10, с 80]

Итак, подведем итоги. В процессе исследования такой темы как реализация стратегии на предприятии мы столкнулись со следующими элементами, которые помогают менеджеру поставить разработанную стратегию «на поток»:

Декомпозиция - метод, использующий структуру задачи и позволяющий заменить решение одной большой задачи решением серии меньших задач;

Каскадирование - трансляция какой-либо информации на другие уровни организационной иерархии;

Опережающие показатели - показатели, дающие возможность скорректировать или направить действия сотрудников в нужном для компании направлении;

Ретроспективные показатели - показатели результата или «запаздывающие» показатели, позволяющие оценить, что было с организацией в прошедшем периоде;

Управление по целям - (англ. «Management by Objectives») метод управления, позволяющий объединить такие функции менеджера, как планирование и контроль. Управление по целям подразумевает, что руководители будут формулировать на своем уровне цели, с тем чтобы довести их до своих подчиненных.

Стратегия начинает работать при соблюдении нескольких «нехитрых» системных правил:

- при наличии стратегического  лидера и команды;

- при создании специального  органа стратегического управления; уполномоченного осуществлять корректировку  стратегии в случае существенного  изменения факторов внешней среды;

- при формировании стратегического  процесса, позволяющего ежегодно  циклически обновлять содержание  стратегического плана;

- при создании стратегической  системы контроля, удерживающей  во взаимосвязи стратегические  цели, конкретные показатели и  задачи, требующие решения;

- при формировании эффективной  системы мотивации управленческой  команды на достижение стратегии;

- при формировании корпоративной  культуры, ориентированной на ценности  и правила стратегического поведения  компании, достижение долгосрочных  целей;

- при сосредоточении значительных  ресурсов организации (финансовых, человеческих, материальных) на реализации  приоритетных стратегических решений.

Все эти элементы могут применяться как по отдельности, так и вместе, составляя мощную систему по реализации стратегии. Процесс каскадирования/декомпозиции стратегии, ее коммуникации и трансляции докаждого рядового сотрудника призван обеспечить практическую реализацию знаменитогопринципа, изложенного идеологом сбалансированной системы показателей, – «MakeStrategy everyone’s everyday job» («сделать стратегию ежедневным делом каждогосотрудника»). Стратегия компании будет жизнеспособной только в том случае, когдакаждый сотрудник компании (включая уборщицу и водителя) будет четко понимать,какойименно вклад он вносит в достижение стратегических целей бизнеса в целом и какотэтого зависит его заработная плата и личный успех, а также будет иметь возможностьразвить необходимые для исполнения организационной стратегии компетенции.

Из вышесказанного следует, что данная концепция – довольно действенный инструмент для успешного управления компанией.

Особенно следует отметить полезность материала для компаний, выбравших своим поприщем те отрасли, где приходится часто менять стратегию, вводить инновации, улучшать процесс производства, проводить оптимизацию. 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Бабосов Е.М. Социология управления: Учеб. пособие для студентов вузов. - Мн.: ТетраСистемс, 2000.
2. Бигель Дж. Управление производством. Количественный подход.- М.:Мир, 1973.
3. Вентцель Е. С. Исследование операций. - М: Наука, 1980.
4. Генкин Б.М., Кононова Г.А., Кочетков В.И. и др. Основы управления персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Генкина Б.М.-Мн.,Высш.шк.,1996.
5. Голубков Е.П. Какое принять решение? (Практикум хозяйственника). - М.: Экономика, 1990.
6. Кузьмин И. Психотехнологии и эффективный менеджмент. - М.: Технологическая школа бизнеса, 1994.
7. Майорова С.А.Основы теории вычислительных систем. Под ред. - М.: Высшая школа, 1978.
8. Нивен П. Сбалансированная система показателей – шаг за шагом. Максимальноеповышение эффективности и закрепление полученных результатов. – М.: Баланс-клуб, 2003.
9. Нортон Д., Каплан Р. Стратегические карты. Трансформациянематериальныхактивов в материальные результаты. – М.: Олимп-Бизнес, 2007.
10. Нортон Д., Каплан Р. Организация, ориентированная на стратегию. –М.: Олимп-Бизнес, 2004.
11. Нортон Д., Каплан Р. Стратегическое единство. Создание синергии организации спомощью сбалансированной системы показателей. – М.: Олимп- Бизнес, 2006
12. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов.-М.:Финстатинформ,1997.
13. Планкетт Г. и др. Выработка и принятие управленческих решений. - М.: Экономика, 1984.
14. ПрыкинБ.В., ПрыкинаЛ.В., ЭриашвилиН.Д., Усман З.А. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках: Учебник для вузов/; Под ред. проф. Б.В. Прыкина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998
15. Пуанкаре А. О науке - М: Наука, 1983.
16. Рамперсад Х.К. Универсальная система показателей деятельности. Как достигатьрезультатов, сохраняя целостность. – М.: Альпина бизнес букс, 2005.
17. Растригин Л.А. Современные принципы управления сложными объектами. - М.: Советское радио. - 1980.
18. Роджерс Ф. Дж. IBM. Взгляд изнутри: человек - фирма - маркетинг: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1990.
19. Саати Т.Л. Математические методы исследования операций. - М.: Воениздат, 1963.
20. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. - М.: Аудит,  ЮНИТИ, 1998. 
21. Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии: Учеб. пособие для студентов экономических факультетов и вузоав. –Ростов-на-Дону: издательский центр «МарТ», 2002. – 544с.
22. Якокка Л. Карьера менеджера / Пер. с англ. Р.И.Столпер. - Мн.: “Парадокс”, 1996
23. Экономическая теория: Учебник. 2-е изд. пер. с англ. / Под ред. Н.И. Базылева, С.П. Гурко. – Мн.: БГЭУ, 1997.
24. Экономическая теория: Системный курс: Учебное пособие / Под ред. Э.И. Лобковича. – Мн.: ООО "Новое знание", 2000.
25. Экономическая теория: Учебник для вузов / Под ред. А.И. Добрынина, Л.С. Тарасевича. – 3-е изд. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, Изд-во "Питер", 2000.