Разработка кадровой политики организации

Основная  причина увольнений работников Компании — недовольство человека своим положением; это плохие условия и организация труда, отношения с коллективом и руководством, социальные проблемы, невозможность сделать карьеру. Чаще всего увольнение происходит из-за того, что ожидания сотрудника от работы, компании и перспектив развития не совпадают с действительностью. Многие из названных факторов можно устранить организационными методами, совершенствуя систему мотивации сотрудников и улучшая условия труда.

Причинами ухода являются – неудобный график работы (иногда, по 12 часов в сутки 7 дней в неделю для руководителей  и специалистов), неудобное расположение, конфликты с руководством, снижение перспектив роста, отсутствие материального  стимулирования как фактора роста  заработной платы, а не отсутствие причины  для снижения таковой, что является основным инструментом «стимулирования» руководства Компании.

Выход может быть найден в совершенствовании  расстановки персонала - процесса распределения  между людьми различных организационных  ролей и задач. В идеале при  расстановке персонала необходимо учитывать три переменные: производительность (назначение наиболее квалифицированного для данной работы человека), развитие (дать возможность другим работникам развить свои навыки, осваивая новые  обязанности) и индивидуальное удовлетворение самих работников.

Анализ  человеческих ресурсов (АЧР, концепция (Human Resourсes Accounting), предложенная Эриком Флэмхольцем в начале 60-х годов  XX века) мог бы помочь определить значения этих трех факторов и привести их к общему знаменателю — денежной форме. Далее методы линейного программирования без труда позволят оптимизировать их значения, облегчив, таким образом, принятие решений о расстановке кадров.

Проблема  удержания персонала в организации  непосредственно связана с проблемой  сохранения и увеличения ее человеческого  капитала. Уход ценных людей снижает  человеческие активы организации. Ведь вместе с работниками уходят и  сделанные в них инвестиции в  виде расходов на их поиск, привлечение, обучение и т.д. Система мониторинга  уровня человеческого капитала, созданная  с помощью инструментов АЧР, могла  бы помочь сделать эффективным управление человеческими ресурсами организации. Но проблема сохранения человеческого  капитала связана не с только с  потерями инвестиций в результате текучести, но и с сохранением и повышением профессиональной квалификации сотрудников.

На практике уровень сохранности человеческих ресурсов оценивают через уровень  текучести персонала. Однако этот показатель имеет значительные недостатки:

- текучесть  отражает случившиеся события,  на которые руководство уже  не может повлиять. Поэтому она  не может использоваться для  ранней диагностики проблемы;

- уровень  текучести не отражает экономический  эффект от потери ценных работников, который должен быть выражен  в денежной форме. 

АЧР может  обеспечить раннюю диагностику проблем, связанных с текучестью, измеряя  определенные индикаторы состояния  персонала в организации так, чтобы менеджеры имели возможность  оценить тенденцию и принять  решения прежде, чем люди начнут покидать организацию.

 

 

 

 

 

3. Пути повышения кадровой политики Компании

 

Более интересно  было бы рассмотреть социальную направленность кадровой политики ОАО «АК «Транснефть», поскольку именно эта ее часть  формирует отношения Компании и  работника, главное – забота о  своем персонале. Как говорил  один политический деятель, любого человека можно заменить, но при этом теряется сложившаяся целостность коллектива, определенная преемственность, время  на поиск и обучение нового специалиста.

Социально-ориентированная  кадровая политика ОАО АК «Транснефть» должна представлять собой определенную систему :

1. Миссия, цели и базовые ценности организации.

Миссия – стать одним из лидеров среди крупнейших нефтетранспортирующих компаний области, действующим в интересах общества, потребителей, акционеров и работников, способствуя экономическому процветанию и социальному прогрессу, улучшению экологической обстановки регионов.

Первоочередная задача – наладить эффективную работу в интересах акционеров, сотрудников, партнеров, потребителей и общества в целом.

Базовые ценности организации:

• знания,
• эффективность,
• сотрудничество,
• ответственность.

2. Профессиональная этика сотрудников организации.

Организация должна формировать единую этику  и корпоративную культуру, распространяя  лучший опыт и традиции. Они определяют вклад и ответственность каждого  за все, что происходит в организации, за ее развитие, за деловой и нравственно-психологический  климат в коллективе. Формулировать четкие требования к профессионализму и нравственности сотрудников. В коллективе мы хотим видеть тех, кто честно и ответственно делает свое дело.

3. Стратегия управления персоналом.

Стратегическое  управление ориентировано на достижение долгосрочных организационных целей  на основе использования ключевого  ресурса организации - конкурентоспособного персонала, готового к своевременным  качественным изменениям в процессе реализации миссии и достижения стратегических целей организации. Устанавливает четкие, ясные и стабильные корпоративные правила взаимоотношений. В них отражены цели, задачи и базовые ценности организации.

 

Задачи и функции Департамента по управлению персоналом:

А) Для развития рекрутинга предлагается: определить набор базовых вузов и колледжей и заключить соглашения о сотрудничестве; начать интернет-рекрутинг: доработать сайты, регулярно размещать ссылки на вакансии в местных баннерообменных сетях и прессе, сотрудничать с кадровыми агентствами, участвовать в межрегиональном обмене сведениями о вакансиях.

При замещении  вакансий при прочих равных условиях организация должна отдавать предпочтение «внутренним» кандидатам, в первую очередь, молодым специалистам, расширяя карьерные возможности работников различных подразделений.

Необходимо  формировать мобильный персонал, в состав которого войдут высококвалифицированные  сотрудники, готовые и способные  реализовывать стратегию организации  в любом регионе ее деятельности, развивая и поддерживая бизнес организации  в любом регионе, обеспечивая  необходимые стандарты качества и продвижение корпоративной  культуры.

Б)  Обучение, переподготовка и повышение квалификации, оценка деловых и профессиональных качеств и результатов деятельности персонала, формирование резерва и планирование карьеры.

Для молодых  специалистов необходимы специальные  программы адаптации – социальной и профессиональной под руководством наставника.

Система непрерывного внутриорганизационного профессионального образования  должна быть сформирована и зафиксирована  в кадровой политике и ориентирована  на все категории работников. Необходима комплексная подготовка кадров, которая  включает: программу обучения молодых  специалистов; обучение мобильного персонала  и кадрового резерва; обучение специалистов с творческим и лидерским потенциалом; проведение производственной практики студентов; интернет-образование.

Подготовка  руководящих кадров должна осуществляться в рамках системы непрерывного обучения посредством формирования кадрового  резерва на замещение вакантных  должностей, – от мастера до первого  руководителя, для наиболее перспективных  и способных работников сроком на 3-5 лет.

При оценке деятельности руководителей, состоящих  в кадровом резерве, и при назначении на новую должность необходима комплексная  оценка результатов деятельности претендента. Целесообразно разработать специальную  программу аттестации кадров. Для  обеспечения объективности оценку должна проводить комиссия, состоящая  из независимого внешнего эксперта, непосредственного  руководителя, вышестоящего руководителя, представителя Департамента по управлению персоналом, коллеги одного уровня иерархии, подчиненного.

Эффективное использование персонала предполагает планирование карьеры и активное управление ею. Карьерный рост необходимо координировать с оплатой труда, системой обучения и развития персонала, «вертикальной» и «горизонтальной» ротацией, возможностью получения нового опыта в понимании смежных  областей бизнеса для поддержания  заинтересованности и мотивации  сотрудников, удовлетворения потребностей организации в заполнении существующих вакансий и преемственности руководящего звена.

Непрерывное организационное развитие требует  создания условий для свободного и своевременного обмена информацией  и знаниями, как по вертикали, так  и по горизонтали.

В) Мотивация работников к высокопроизводительному труду, организация труда и заработной платы, моральное и материальное стимулирование.

Организация должна создать эффективную систему  мотивации, целью которой являются привлечение, удержание и побуждение к эффективному труду работников, квалификация и результативность которых  обеспечивают успешное выполнение миссии и достижение целей с минимальными затратами.

В целях  повышения эффективности использования  персонала необходимо разработать  гибкую систему, которая будет включать:

• материальное поощрение эффективного труда на основе различных доплат к заработной плате;
• конкурсы на замещение вакантных руководящих должностей и заключение индивидуальных контрактов с победившими конкурсантами на определенный срок с усложненной системой расторжения контракта;
• ежегодную аттестацию руководящих кадров и специалистов с присвоением соответствующей квалификации.

Следует разработать и внедрить комплексное  стимулирование сотрудников, как это показано на рисунке 6.

Г) Рациональное и эффективное использование кадровых ресурсов.

Предполагает  эффективное использование персонала, обладающего необходимыми характеристиками, целесообразное разделение функциональных обязанностей, интенсивную и производительную деятельность на протяжении всей трудовой жизни.

Смена стадии жизненного цикла организации требует  своевременной корректировки типа управления организацией и, следовательно, способов реализации     кадровой      политики.      Для       обеспечения    эффективности существующей системы управления персоналом, ее соответствия этапу развития организации и степени ее готовности к стратегическим потребностям бизнеса необходим внешний кадровый аудит. Его цели - получение оперативной информации о состоянии системы управления персоналом и ее соответствии стратегии организации, объективная оценка кадрового потенциала. Только внешний аудит персонала может эффективно справиться с этим. Следование вышеперечисленным критериям поможет Компании поднять рейтинг своей кадровой политики и, возможно, встать плечом к плечу с социально-ориентированной кадровой политикой такой компании, как РАО «Газпром».

 

 

Рис. 6 - Классификация материальных и нематериальных стимулов

 

 

 

Заключение

 

Открытое  акционерное общество "Акционерная  компания по транспорту нефти "Транснефть" имеет следующие задачи:

- координация  и управление процессом транспортировки  нефти, газа и продуктов их  переработки потребителям;

- координация  деятельности по комплексному  развитию сети магистральных  трубопроводов и других объектов  системы магистральных нефтепроводов  (МН);

- обеспечение  соблюдения требований промышленной  и экологической безопасности  в целях надежной работы системы  МН;

- осуществление  прав акционера в дочерних  и зависимых акционерных обществах  системы МН;

- координация  деятельности в решении задач  научно-технического прогресса в  трубопроводном транспорте нефти,  внедрение передовых технологий, новых видов техники и материалов;

- взаимодействие  по вопросам транспортировки  нефти с трубопроводными предприятиями  различных отраслей РФ;

- развитие  внешнеэкономических связей Компании  и ее ДАО системы МН;

- осуществление  инвестиционной деятельности для  развития производственной базы, расширения, реконструкции и технического  перевооружения ДАО системы МН;

- руководство  системой предупреждения и ликвидации  чрезвычайных ситуаций на нефтепроводном  транспорте;

- организация  охраны труда на предприятиях  системы МН;

- обеспечение  сохранности имущества Компании, объектов жизнеобеспечения системы  МН, защита экономических интересов  Компании;