Разработка конкурентной стратегии и тактики ММК Молодежный, оценка ее эффективности

- расширение первичного спроса, направленное на обнаружение новых потребителей услуг, расширение сферы его применения, увеличение разового применения услуги.

Подобная стратегия обычно выбирается на начальных стадиях жизненного цикла гостиничных услуг:

- оборонительная стратегия, которую принимает фирма-новатор, чтобы защитить свою долю рынка от наиболее опасных конкурентов;

• наступательная стратегия, чаще всего состоящая в повышении рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта.

Однако, как показывает практика, существует некий предел, при превышении которого дальнейшее повышение доли рынка становиться невыгодным;

• стратегия демаркетинга, связана с сокращением своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме.

 

2. Стратегия "бросающего вызов". Фирма РГК, не занимающая доминирующей позиции, может атаковать лидера, то есть бросить ему вызов. Цель данной стратегии - занять место лидера. При этом ключевым становится решение двух важнейших задач: выбор плацдарма для атаки на лидера и оценка его возможностей реакции и защиты.
3. Стратегия "следующего за лидером". "Следующий за лидером" - это конкурент небольшой доли рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами.

4. Стратегия специалиста. "Специалист'' специализируется только на одном или нескольких сегментах рынка, то есть его интересует больше качественная сторона доли рынка. Представляется, что данная стратегия наиболее близко ассоциируется со стратегией фокусирования М. Портера. Более того, несмотря на то, что "специалист" определенным образом доминирует в своей рыночной нише, с точки зрения рынка данной услуги в целом он одновременно должен реализовать стратегию "следующего за лидером".

Третий подход к формированию стратегического плана предприятия основан на так называемом цикле развития предприятия РГК. Цикл развития предприятия есть "последовательная смена стадий "рост" - "нестабильность" - "выживание". [4]

Одним из существенных направлений нишевой специализации можно признать обслуживание определенного территориального рынка. Знание региональных вкусов, умение быстро реагировать на их изменение, обеспечение индивидуального подхода к клиенту является источниками силы небольших предприятий. Это позволяет им иметь преимущество по издержкам в сравнении с крупными предприятиями аналогичного профиля". Более того, малая емкость рынка служит географической гарантией, что конкуренция на данном географическом рынке не будет усиливаться в достаточно большом промежутке времени, то есть является препятствием для вхождения на данный сегмент рынка потенциальных конкурентов.

Вторым направлением стратегического развития малых фирм является кооперация с крупными предприятиями. При этом кооперация может принимать форму или поставки комплектующих изделий для крупной фирмы что характерно, например, для автомобилестроения, или продажи изделий крупной фирме на некотором географическом сегменте рынка в качестве официального дилера.

В первом случае предприятие выигрывает, поскольку имеет известный рынок, исключающий значительные колебания цен и спроса на продукцию. Это создает для них возможности специализации, равномерной загрузки производственных мощностей. Во втором случае малое предприятие получает финансовую поддержку для проведения комплекса маркетинговых мероприятий по распределению и продвижению товара, а также монопольное право на продажу высококачественной продукции, обеспечивающее устойчивый спрос. [4]

И так, важнейшими составными этапами разработки рыночной стратегии для предприятий РГБ является:

• анализ внешней и внутренней среды организации;
• анализ покупательского спроса;
• анализ конкурентов.

Предприятие РГБ  должно проанализировать среду, в которой оно функционирует, для выявления благоприятных возможностей и во избежание угроз.

После проведенного анализа проводится выбор стратегии, которая наиболее подходит для организации с учетом возможностей и угроз со стороны внутренней и внешней среды.

Задача разработки рыночной стратегии относится к руководителям высшего звена, но в процессе ее реализации необходима сплоченная работа всего персонала организации РГК.

Процесс формирования рыночной стратегии достаточно трудоемкий, требует большого внимания и тщательного анализа факторов, влияющих на деятельность организации,     для анализа привлекаются высоко квалифицированные специалисты в этой области.

Стратегическое планирование является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений в  условиях  постоянно изменяющейся   внешней    среды, в которой ведет свою деятельность организация. 

  Значение    рыночной стратегии для деятельности организации РГК не преувеличено, от того, как осуществляется стратегия зависит то создаст ли она трудности или сделает успешной организацию.

После выбора конкурентной стратегии следует приступать к ее реализации. Процесс реализации стратегии в теории маркетинга определяется как тактика конкурентной борьбы, или система мероприятий направленных на реализацию конкурентной стратегии. В зависимости от выбора стратегии предприятия с ориентацией на собственные возможности и на рыночную ситуацию приступают к реализации действий.

С учетом выбранной стратегии тактика конкурентной борьбы для предприятий гостиничного комплекса может состоять из рада мероприятий с учетом цели стратегии:

1. Охват рынка за счет привлечения  дополнительных посетителей;

2. Повышение качества обслуживания  и увеличение перечня услуг;

3. Активизация рекламы, создание  бренда;

4. Использование средств и методов  бенчмаркетинга в стратегии следования  за лидером;

5.  Повышение эффективности менеджмента;

6. Модернизация, реконструкция и совершенствование условий проживание;

7. Снижение и/или повышение цен  и много другое.

При этом важным в реализации стратегии и тактики конкурентной борьбы для предприятий РГК будет являться достаточное экономическое обоснование с учетом внутренних и внешних факторов.

 

 

 

Глава 2. Оценка конкурентоспособности ГК МОЛОДЕЖНАЯ на рынке гостиничных услуг.

2.1. Характеристика  конъюнктуры рынка гостиничных услуг в г. Москве.

Гостиничный рынок - один из наиболее развивающихся в мире и России. По данным Всемирной Туристической Организации, всего в мире действуют 16 млн. гостиниц, причем 20% из них относятся к гостиничным сетям. [32] В России насчитывается 4,5 тыс. гостиниц и еще столько же специализированных средств размещения общим объемом примерно на 445 тыс. номеров. Это меньше, чем в Германии или Франции, но не намного. Если во Франции на один гостиничный номер приходится 100 иностранных посетителей страны, то в России – 50.[30] При этом в европейской части РФ сконцентрировано более 75% всего номерного фонда.

Россия сейчас предлагает туристам фактически только два варианта размещения: либо отели класса «люкс», которые очень дороги (от $250 в сутки) и есть далеко не везде, либо «базы размещения» советских времен – по ценам 100-200 рублей в сутки в регионах или 200-500 рублей в Москве, но с минимумом удобств и почти полным отсутствием нормального сервиса.[30]

Самые активные региональные рынки гостиниц 2004-2005 гг. – это Москва, Санкт-Петербург, Краснодарский край (курортная зона Черноморского побережья). Юг России вообще является самым активным рынком по количеству сделок с гостиничной недвижимостью – там достаточно высок спрос на услуги мини-отелей, пансионатов и санаториев.

По уровню годового дохода на гостиничный номер Москва считается одним из сильнейших рынков в Европе. Хотя столичный номерной фонд составляет всего 4% от общероссийского, его доходы равны порядка 50-60% от общего показателя.[32] 2004 год характеризовался устойчивым развитием бизнеса гостиниц класса «4-5 звезд». В прошлом году на столичном рынке появилось всего лишь пять крупных гостиниц примерно на 1100 номеров – всего 3,2% от всего номерного фонда столицы. Это, конечно, значительно лучше, чем в 2004 году, когда была построена всего одна гостиница на 72 номера. .[31]

 Правительство Москвы в качестве  стратегической решает задачу  превращение города из крупнейшего  индустриального центра в мегаполис  общеевропейского масштаба. Особое  внимание в нем будет уделяться  индустрии гостеприимства. По плану  правительства Москвы планируется принять в столице до 12 миллионов туристов ежегодно, из них не менее пяти из-за рубежа. Естественно у всех должны быть соответствующие возможности размещения в отелях.

Гостиничный фонд российской столицы составляет сегодня 34 тысячи номеров на 62,4 тысячи мест в 167 средствах размещения, включая 150 гостиниц. Из них 33 отеля – категории «четыре и пять звезд», в основном недавно построенные и реконструированные; 44 гостиницы категории «три звезды», большая их часть построена в 60 – 70 гг. Этот фонд требует модернизации. И 11 тысяч мест приходится на гостиницы категории «одна – две звезды». При этом средняя загрузка гостиниц в год не опускается ниже 70 %, а  в период деловой активности достигает 95 и даже 100%. Словом, гостиничный фонд Москвы работает на пределе своих возможностей. А для обеспечения запланированного потока туристов, уже в этом году следовало бы иметь прирост номерного фонда, как минимум, на 30 – 40 тыс. мест. [21] Динамика развития гостиничной сети в Москве представлена на рисунке 1.

 

Рис. 4. Динамика развития гостиничной сети в Москве за 2001 – 2005 гг. [21]

 

Если сопоставить имеющийся  гостиничный фонд с прогрессирующим числом пребывающих туристов, станет ясно, что к 2010 году количество отелей должно вырасти как минимум в два – два с половиной раза.

Согласно генеральной схеме размещения гостиниц в Москве до 2010 года, за оставшиеся 5 – 7 лет планируется последовательно наращивать гостиничный фонд. С учетом всех изменений будет возведено 248 гостиниц на 98 тыс. мест. Следует дополнительно построить сеть отелей, расчитаных на 110 – 130 тыс. мест, и довести емкость гостиничного фонда столицы до 170 – 200 тыс. мест. При этом работа предстоит большая, особенно если учитывать тот факт, что имеющийся на сегодняшний день номерной фонд был построен за весь 20 век.

По данным правительства Москвы строительство гостиниц будет вестись в основном за счет иностранных инвестиций. Статистика показывает, что в 2004 году объем иностранных инвестиций в экономику Москвы составил более 50 млрд. долларов, а это 38% от всех иностранных инвестиций в РФ. Важно отметить, что за последние 7 лет объем иностранных инвестиций был в основном монохарактерен. Около 66% направлялось на развитие торговой инфраструктуры. С учетом того, что произошло насыщение, инвестор изменил вектор своей активности в пользу гостиничного хозяйства. В настоящее время 100%  гостиничной программы Москвы финансируется за счет средств инвестора. Город сегодня не строит ни одну гостиницу. Все вышеперечисленные факты свидетельствуют о том, до каких высот в перспективе вырастет конкуренция в индустрии гостеприимства. Большинству сегодняшних гостиниц придется не просто развиваться, а выживать на развивающемся рынке.  [19]

Объектом исследования в данной работе является - гостиница «Молодежная», которая была построена в 1976 году и служила местом для проживания иностранных групп. ЗАО ММК «Молодёжный» принимал участие в обслуживании гостей Олимпиады в 1980 году, в его стенах проживали туристы из Франции, Бельгии, Польши и Болгарии. Далее непрерывным потоком следовали туристы из дальнего и ближнего зарубежья, делегаты, гости "Игр доброй воли", Всемирного фестиваля молодёжи и студентов участников международного движения "Дети - творцы ХХI века", гости нашей столицы. Сегодня Комплекс «Молодежный» имеет сертификат соответствия «Три звезды».

Территориально гостиничный комплекс располагается в северном административном округе Москвы. Опираясь на статистику публикуемую правительством города Москвы можно представить следующую плотность размещения гостиниц на территории города (рис. 5 ):

 

Рис.  5. Распределение гостиничного фонда по административным округам Москвы (количество мест, тыс.)

Из рисунка видно, что большее количество гостиниц и отелей с максимальным количеством мест располагается в центре столицы в Центральном автономном округе. Это, прежде всего, объясняется высокой степенью привлекательности района, который одновременно является историческим, культурным и бизнес – центром города Москвы. Однако привлекательным этот район можно считать преимущественно для иностранцев, бизнесменов, высокопоставленных гостей, иными словами посетителей с высоким уровнем достатка.   Вторым по плотности расположением гостиничных комплексов районом является Северо – восточный округ Москвы, который тесно граничит с Северным округом, где расположен ГК ММК «Молодежный». С учетом того, что в этой  зоне расположены преимущественно гостиницы категории  3 - 4 звезды  можно сделать вывод, что конкуренция должна быть достаточно высока. К числу таких, гостиниц можно отнести гостиницы: «Арктика», «Останкинская», «Брайтон», «Заря», «Восток», «Алтай», «Владыкино» и др.

С учетом прогнозов экспертов о том, что количественный и качественный поток туристов к 2010 году должен увеличиться практически в два раза, а соответственно планируется расширять строительство новых отелей – эту ситуацию для старых гостиниц можно назвать критической.

      Во – первых, если темпы прироста туристов и гостей столицы будут соответствовать темпам строительства гостиничных комплексов, то это позволит умерить цены проживания, а возможно и снизить их. Так, возникнет серьезная ценовая конкуренция на рынке гостиничных услуг.

      Во – вторых, высокая степень изношенности основных производственных фондов старых гостиничных комплексов (таких как, например ГК «Молодежный» и др.) в значительной степени снижает комфортность их посещений, а соответственно и конкурентоспособность таких предприятий. По оценкам специалистов большая часть гостиниц должна, все-таки, строиться, а не подлежать реконструкции или капитальному ремонту. При этом ресурсы, вкладываемые в обновление основных производственных фондов, служат, с одной стороны, средством их обновления и совершенствования, с другой оказывают серьезное влияние на прибыль предприятия.