Разработка конкурентной стратегии и тактики ММК Молодежный, оценка ее эффективности

 

  

 

    Для последующей выработки стратегии позиционирования ММК «Молодежная» необходимо учитывать данные ситуационного анализа - SWOT-анализ. Предварительно рассмотрев сильные и слабые стороны, составляется матрица SWOT  (Табл. 6 ).

 

 

                                   

 

Таблица 6.                      

 

Матрица SWOT ( ММК «Молодежный»).

ПОЛЕ «СИВ» (возможности и  сила )     Выход на новые сегменты рынка – увеличение емкости рынка гостиничных услуг, сравнительно низкие цены; многолетний опыт работы в сфере гостиничных услуг - доверие Обслуживание дополнительных групп потребителей, совершенствование сервиса и дополнительных услуг - гибкая ценовая политика, частичная реконструкция и обновление основных производственных фондов, наличие производства и широкого комплекса предприятий общественного питания. Эффективная реклама - наличие рекламы в Интернете, емкий сайт, упрощенная система бронирования номеров посредства Интернета.

ПОЛЕ «СИУ» (угрозы и сила) Отсутствие эффективного менеджмента – возможности обучения персонала и повышение квалификации. Ожесточение конкуренции – растущий спрос на гостиничные услуги в Москве с учетом развития города и туризма, многолетний опыт работы на рынке, широкие возможности для развития. Динамичное изменение вкусов и потребностей покупателей – стремление и возможности обновлять материально – техническую базу, совершенствовать сервис, наиболее эффективная в отрасли реклама посредствам сети Интернет.

 

 

 

 

Продолжение таблицы

ПОЛЕ «СЛВ» (слабость и возможности) 1. Отсутствие анализа  информации о потребителях – проведение маркетинговых исследований по изучению спроса. 2. Проблема в  привлечении квалифицированных  кадров – повышение квалификации персонала; внедрение программ стимулирования сотрудников.

ПОЛЕ «СЛУ» (угроза и слабости) Низкие барьеры входа на рынок конкурентов – отсутствие анализа информации о потребителях; отсутствие чётко выраженной стратегии; потеря некоторых аспектов компетентности персонала; низкая скорость принятия решений. 2. Слабо развитая материально – техническая  база – слабая финансовая устойчивость, отсутствие внешнего и внутреннего финансирования.  3.       Динамичное изменение вкусов  и потребностей посетителей к  гостиничным услугам - пассивная роль маркетинга; отсутствие анализа информации о потребителях; отсутствие широкого перечня дополнительных услуг.

 

Основное внимание нужно уделить полю "СИВ", так как оно дает возможность для развития. Сопоставление на поле "СИВ" возможности выхода на новые сегменты рынка с сильными сторонами ММК «Молодежный» создает благоприятные условия для работы в нескольких сегментах рынка и обслуживания дополнительных групп потребителей.

На поле "СИУ" угрозы, связанные с отсутствием эффективного менеджмента, динамичным изменением вкусов и потребностей посетителей гостиницы быть устранены при помощи сильных сторон организации: наличием современного комплекса предприятий питания, сравнительно низких цен за проживание, возможности совершенствовать и расширять комплекс предоставляемых услуг.

На поле "СЛВ" (слабость и возможность) данная комбинация факторов позволяет за счет появившейся возможности исследовать рынок, повышать квалификацию персонала устранить слабые стороны организации (отсутствие анализа информации о потребителях, проблема в привлечении квалифицированных кадров).

Наконец, слабые стороны ММК «Молодежный», находящиеся на поле «СЛУ», наиболее опасны, так как вызывают вероятность активизации угроз.

Отсутствие анализа информации о потребителях, слабая финансовая устойчивость, отсутствие достаточной финансовой поддержки, низкий уровень развития материально – технической базы - создают низкие барьеры входа на рынок новых  конкурентов. 

Для сети ММК «Молодежный» наиболее привлекательными возможностями, которыми необходимо воспользоваться, являются следующие: выход на новые сегменты рынка, возможность обслуживания дополнительных групп потребителей, повышения квалификации обслуживающего персонала, внедрения программ стимулирования сотрудников, проведения маркетинговых исследований по изучению спроса покупателей (создание на предприятии полноценного отдела маркетинга).

Самые опасные угрозы – ожесточение конкуренции, низкие барьеры входа на рынок конкурентов из других регионов, текучесть кадров. Данные угрозы должны постоянно находиться в поле зрения руководства гостиничного комплекса «Молодежный» и устраняться в первостепенном порядке.

2.3. Влияние конкурентоспособности  на  экономические показатели  работы ГК МОЛОДЕЖНАЯ.

 

В данном разделе работы важно выделить влияние конкурентной среды на финансовое состояние ММК «Молодежный». Конкурентное положение предприятие на рынке гостиничных услуг во многом определяется экономической эффективностью его работы. Финансовый анализ необходимо проводить не только с целью определения текущего экономического состояния, но и определения перспектив эго развития на предшествующий период.

Для гостиничного комплекса ММК «Молодежный» в качестве обобщающих показателей, позволяющих характеризовать его конкурентное положение и ситуацию в целом можно выделить следующие:

1. Выручка от реализации. Динамика этого показателя представлена на рисунке  .

Рис.   . Показатели состояния выручки от реализации ММК «Молодежный»

На основе данных рисунка  можно сделать вывод о том, что оборот гостиницы  в текущем году превысил на 26,4% показатель прошлого года и составил 167100.63 тыс.руб. Рост выручки от реализации является положительной тенденцией деятельности предприятия, свидетельствующей об его активной деятельности в сфере гостеприимства, что в первую очередь связано с высокой наполняемостью. Этот показатель имеет положительную динамику в первую очередь потому, что стоимость услуг в ММК «Молодежный» сравнительно не велика, при этом потребность в них в Москве продолжает расти, именно это определяет стабильность заселения и соответственно валовой доход гостиницы. Такое состояние оборота гостиницы, так же свидетельствует о недостаточно высоком уровне конкуренции на потребительском рынке города Москвы, что подтверждается ранее полученными данными его анализа.

2. Следующий показатель, который способен охарактеризовать конкурентоспособность и привлекательность отрасли гостеприимства является численность сотрудников и средняя заработная плата (рис.   )

Рис.   . Показатели динамики численности сотрудников и средней заработной платы ММК «Молодежный».

Также следует отметить, что за последний год количество занятых на предприятии увеличилось в среднем на 10 – 12%, что свидетельствует о развитии и расширении деятельности предприятия, а так же о возрастающей степени привлекательности индустрии гостеприимства. Однако за период с 2004 по 2005 год заработная плата сотрудников остается на прежнем  не высоком уровне, в среднем она составляет 12 – 14 тысяч рублей. За отчетный период фонд заработной платы увеличился незначительно, всего на 13,25% . Это в значительной степени может отразиться на качестве обслуживания посетителей гостиницы, поскольку отсутствие стимулирования в работе персонала сказывается на конкурентоспособности предприятия.

3. Повышение выручки от реализации и привлечение дополнительного персонала в ММК «Молодежный» связано, прежде всего, с возрастающей и стабильной наполняемостью гостиницы. Средняя наполняемость с учетом сезонности составляет 60%. Если рассматривать наполняемость гостиницы ММК «Молодежный» по кварталам то можно проследить следующую динамику (рис.   )

Рис.   . Загруженность ММК «Молодежный» за 2004 – 2005 гг.

Из рисунка видно, что средняя загруженность гостиницы ММК «Молодежный» так же возрастает на 11 % в отчетном году.  Этот показатель во - первых свидетельствует о высокой степени привлекательности сферы гостиничных услуг с точки зрения потребителя. Как уже отмечалось ранее, емкость этого рынка значительно увеличивается в связи с тем, что столица в перспективе должна превратиться в международный культурный и бизнес – центр. Так же этому способствует развитие туризма. Во – вторых, такая динамика свидетельствует о возможностях и перспективах развития ММК «Молодежный».  Но для эффективного роста, в условиях развивающейся конкуренции предприятию необходима четко выработанная конкурентная стратегия.

 

 

Глава 3. Разработка конкурентной стратегии и тактики ГК МОЛОДЕЖНАЯ, оценка ее эффективности.

3.1. Выбор  конкурентной  стратегии развития.

Анализ представленный во второй главе работы позволяет четко определить цель разработки конкурентной стратегии – удержание позиций предприятия на рынке, развитие в направлении совершенствования услуг. Опираясь на данные, полученные в результате в результате оценки уровня конкуренции на рынке города Москвы, на данные SWOT – анализа, а так же финансовое развитие можно четко выделить основания  способствующие разработке и внедрения конкурентной стратегии ММК «Молодежный»:

Возможности и сильные стороны:

1. Выходы на новые сегменты  рынка. При этом специализация  гостиничного комплекса должна  быть пересмотрена. Необходимо сделать попытки в обслуживании дополнительных групп потребителей, выход на новые сегменты рынка, посредствам его исследования и активизации маркетинга. С учетом динамично развивающегося рынка руководство должно уделять больше внимания своим как реальным, так и потенциальным потребителям.

2. Проведенная в отеле реконструкция  помещений в гостинице дает  возможности размещения посетителей  в более комфортных и современных  условиях. При этом состояние  основных производственных фондов  остается на достаточно низком уровне.

3. Возможность развивать сервис  и расширять перечень дополнительных  услуг в гостинице за счет  увеличения выручки от реализации;

4. Эффективная реклама в Интернете;

5. Рост средней наполняемости  гостиницы, обусловленный возрастающей емкостью рынка гостиничных услуг;

6. Увеличение штата сотрудников  ММК «Молодежный», что обусловлено  необходимостью в дополнительном  обслуживании;

7. Рост выручки от реализации  свидетельствующий о эффективной  работе организации и др.

 Слабые стороны и угрозы:

1. Ожесточение конкуренции в  условиях динамично развивающегося  рынка.

2. Отсутствие эффективного менеджмента  на предприятии, слабая система  стимулирования персонала.

3. Слабое знание рынка.

4. Слабо развитая материально – техническая  база.

5. Слабая финансовая устойчивость, отсутствие внешнего и внутреннего финансирования.

И так, из всех вышеперечисленных положений модно определить сегодняшнюю конкурентную стратегию ММК «Молодежный». Согласно описанным в теории стратегиям М. Портера действующую можно определить как "Специалист'' -  специализируется только на одном или нескольких сегментах рынка, то есть его интересует больше качественная сторона доли рынка. Представляется, что данная стратегия наиболее близко ассоциируется со стратегией фокусирования М. Портера. Более того, несмотря на то, что "специалист" определенным образом доминирует в своей рыночной нише, с точки зрения рынка данных услуг в целом он одновременно должен реализовать стратегию "следующего за лидером". Стратегия "следующего за лидером" - это стратегия небольшой доли рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами. В данных рыночных условиях руководству ММК «Молодежный» следует усиленно стремиться к расширению круга посетителей, при этом грамотнее будет отказаться от четкой специализации. Привлечение дополнительных посетителей будет означать привлечение дополнительных доходов. При том, что уровень цен сравнительно невысокий, доход гостиницы стабильный, а емкость рынка непрерывно растет сделать такой шаг будет несложно. При этом необходимо совершенствовать качество обслуживания и ориентировать услуги гостиницы на более широкий круг посетителей.

Еще одним не менее важным мероприятием в  формировании стратегического плана предприятия является выяснение его положения в так называемом цикле развития предприятия. Цикл развития предприятия есть "последовательная смена стадий "рост" - "нестабильность" - "выживание". Доказано, что любое предприятие в период своего функционирования проходит хотя бы первые две стадии, при этом время каждой стадии и глубина различны для каждого предприятия и зависит от множества факторов. Содержание этого анализа выражается вопросом - существует ли возможность в данной области, благодаря которой можно получить единственную в своем роде нишу, и что нужно делать для того, чтобы заполнить эту нишу раньше других.