Разработка мероприятий повышения конкурентоспособности ресторана «Легенда»

СЕБ 4 также находится в квадранте «Звезды», но с тенденцией перехода в квадрант «Дойные коровы».

Многие из дойных коров – это вчерашние звезды, опускающиеся в левый нижний квадрант матрицы, где находится СЕБ 1, по мере перехода спроса в данной отрасли в стадию зрелости. Хотя дойные коровы и менее привлекательны с точки зрения перспектив роста, это очень ценные СЕБ. Дополнительный приток средств от них может быть использован на выплату дивидендов, финансирование приобретений и обеспечение инвестирования в развивающиеся звезды и в трудных детей, из которых могут вырасти будущие звезды. Все усилия ресторанной сети должны быть направлены на поддержание дойных коров в процветающем состоянии, чтобы как можно дольше использовать их возможности в генерировании притока финансовых ресурсов. Должна быть поставлена цель укрепления и защиты рыночных позиций дойных коров в течение всего периода, когда они способны зарабатывать средства, которые будут направляться на развитие других СЕБ.

СЕБ 3 находится в квадранте «Вопросительные знаки». Высокие темпы роста делают их привлекательными с отраслевой точки зрения. Бизнес на стадии «вопросительный знак/захватчик ресурсов» в быстрорастущей отрасли может потребовать значительных финансовых вливаний только для того, чтобы успевать за высокими темпами роста отрасли; он может нуждаться даже в более крупных затратах, чтобы обогнать темпы роста рынка и завоевать достаточную долю рынка, если ставится цель стать лидером отрасли. Корпорация, породившая захватчика ресурсов, должна решить, стоит ли финансировать такое направление деятельности.

Чтобы лучше идентифицировать СЕБ, которые развиваются, т.е. находятся на подъеме, руководства ресторана «Легенда» может использовать матрицу (рис. 4), размерностью 3x5, где расположение СЕБ зависит от стадии развития отрасли и силы их конкурентных позиций. Площадь кругов представляет размер отрасли.

Конкурентная позиция

     сильная            средняя             слабая

 

 

 

 

 

Рис. 2.4 – Матрица жизненного цикла СЕБ

 

СЕБ 1, 2 и 5 могут быть обозначены как развивающиеся (будущие победители), СЕБ 3 – как потенциальный проигравший, СЕБ 4 – сегодняшний победитель, СЕБ 6 – дойная корова. Сила данной матрицы жизненного цикла в том, что она дает информацию о распределении различной группы блюд по объему их продаж.

 

2.3 Выявление конкурентных преимуществ ресторана «Легенда»

 

По результатам анализа конкурентоспособности ресторана «Легенда» можно заключить, что данный ресторан имеет достаточно высокий уровень конкурентоспособности, обусловленный стойкими внешними преимуществами по таким критериям, как ассортимент, месторасположение, режим работы, интерьер зала, конструкция здания. Однако сильный урон конкурентной позиции ресторана «Легенда», а следовательно, его конкурентоспособности, наносят высокие цены в меню, недостаточная подготовка персонала в плане хорошего тона поведения, а также медленное обслуживание посетителей. Устранение отмеченных слабых сторон ресторана «Легенда» предусматривает разработку конкурентной стратегии, которая гарантирует рост конкурентоспособности и обеспечит их перемещение из нынешней конкурентной позиции в более сильную.

Чтобы ресторан считался успешным, необходимо учитывать все факторы, влияющие на конкурентные позиции его продукции: качество товара, ассортиментный набор, поэтому товарная политика занимает важное место в повышении конкурентоспособности всего предприятия. Основными критериями формирования ассортиментной политики являются спрос и предложение на рынке продуктов, специй и напитков. Анализируя предложение, можно определить  так называемые слабые места в меню, определить в каком из ресторанов его следует доработать. Оптимизация номенклатуры блюд позволяет гарантировать предприятию относительно стабильные объемы реализации, покрытие расходов и уровня прибылей.

Таблица 2.12

Посетители ресторана «Легенда»

Пол, %
женщины	56
мужчины	44
Возраст, %
до 20 лет	9
21-30 лет	43
31-40 лет	32
41-50 лет	16
Уровень образования, %
среднее	22
среднее специальное	35
высшее	43
Род занятий, %
студенты и учащиеся	19
предприниматели	9
служащие	32
домохозяйки	13
научные, культурные деятели	27
Доход, %
низкий	10
средний	50
высокий	40

 

Итак, исследования показали, что в меню ресторана «Легенда» представлена русская кухня, в среднем 90 блюд. Имеются холодные и горячие закуски, первые и вторые блюда, алкогольные и безалкогольные напитки, десерты. Причем количественный состав блюд в зависимости от их группы и ресторана значительно колеблется (рис. 2.5).

Рис. 2.5 – Удельный вес каждой группы блюд в меню

Как видно из рис. 2.5, в среднем в меню ресторана «Легенда» присутствует всего 5,3% первых блюд, и лишь 2,1% горячих закусок. Это говорит о том, что кухонное оборудование ресторанного комплекса устарело либо имеется в недостаточном количестве, а поскольку в то время, когда ресторан функционирует, перестройка имеющегося оборудования обходится слишком дорого, меню в ресторанах строится так, чтобы не задействовать мощностей на приготовление сложных закусок. Именно поэтому в меню ресторана «Легенда» преобладают холодные закуски (27,4%): нарезка, салаты, и другие несложные блюда, почти в 6 раз превышающие количество горячих закусок, а плита, таким образом, остается в распоряжении поваров, готовящих главные блюда.

Причинами ограничения изготовления первых блюд и горячих закусок также являются их низкая рентабельность, большой объем трудозатрат на изготовление и невысокий уровень спроса. По словам сотрудников ресторана «Легенда», к группам, которые заказываются реже всего, относятся десерты, первые блюда и горячие закуски. Поэтому предложением по оптимизации ассортимента выпускаемой продукции будет увеличить количество вторых блюд и разнообразить меню по всем пунктам.

Но, несмотря на имеющиеся недостатки в техническом оснащении предприятия и, как следствие, в меню, благодаря тому, что ресторан обслуживает квалифицированная команда мастер-поваров, адаптировавшись к имеющемуся оборудованию, профессионалы способны готовить на нем высококачественные блюда. А снизить напряжение на производственной линии помогают фирменные блюда, т.к. они всегда пользуются повышенным спросом.

В заключение анализа основных факторов и показателей конкурентоспособности товаров и услуг ресторана «Легенда» приведем подробный SWOT-анализ.

Таблица 2.13

SWOT-анализ ресторана «Легенда»

Потенциальные внутренние, сильные стороны предприятия.	Потенциальные внутренние, слабые стороны предприятия.
Полная компетентность в ключевых вопросах Хорошее впечатление, сложившееся у клиентов о ресторане Умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов Большой опыт Низкие издержки за счёт экономии Хорошее впечатление со стороны партнёров	Нет чёткого стратегического направления развития Внутренние производственные проблемы Недостаток в постоянном штате некоторых специалистов Плохая информированность на рынке о ресторане Узкая направленность ресторана Неудовлетворительная маркетинговая деятельность Недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии
Потенциальные внешние возможности предприятия	Потенциальные внешние угрозы предприятию
Способность обслужить дополнительные группы потребителей или выйти на новые сегменты рынка. Вертикальная интеграция Ослабление позиции фирм конкурентов Пути расширения перечня услуг чтобы удовлетворить больше потребителей Новые технологии управления Увеличение числа клиентов, предпочитающих русскую кухню и русские традиции	Выход на рынок новых конкурентов Медленный рост рынка Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют Дорогостоящие законодательные требования Высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла ресторана Растущая требовательность посетителей Изменение потребностей и вкусов посетителей Ухудшение платежеспособности населения

 

Проведенный SWOT-анализ позволит в дальнейшем выработать структуру по организационной системе ресторана «Легенда».

Далее формируем четыре группы ситуаций.

СВ (сила - возможности), где приводятся пути развития предприятия, обеспеченные сильными сторонами потенциала предприятия и возможностями внешней среды. Это самый благоприятный для предприятия квадрант.

ВСл (возможности - слабость), где указываются возможные решения о целесообразности использования указанных возможностей при наличии у предприятия слабых сторон и даются предложения развития потенциала в этих условиях.

СУ (сила - угрозы), где на основе имеющихся сильных сторон в условиях угроз со стороны внешней среды указываются возможные меры по нейтрализации имеющихся угроз.

СлУ (слабость - угрозы), где при самом наихудшем сочетании факторов (чему должно быть уделено наибольшее внимание) следует определиться с направлениями устранения слабостей потенциала предприятия и снижение угроз со стороны внешней среды.

Таблица 2.14

Оценка значимости силы и возможностей со стороны потенциала предприятия и внешней среды

Оценка сильных сторон				Оценка возможностей
Сила	Значимость (0-10)	Вероятность наступления в течение года (0-1)	Результирующая оценка	Возможность	Значимость (0-10)	Вероятность наступления в течение года (0-1)	Результирующая оценка
Полная компетентность в ключевых вопросах	8	0,3	2,1	Вертикальная интеграция	9	0,2	1,8
Хорошее впечатление, сложившееся у клиентов о компании	9	0,5	4,5	Способность обслужить дополнительные группы потребителей или выйти на новые сегменты рынка	8	0,5	4,5
Умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов	9	0,7	6,3	Ослабление позиции фирм конкурентов	8	0,3	2,4
Большой опыт	5	0,6	3,0	Пути расширения перечня услуг, чтобы удовлетворить больше потребителей	6	0,5	3,0
Низкие издержки за счёт экономии	7	0,4	2,8	Новые технологии управления	8	0,7	5,6
Хорошее впечатление со стороны партнёров	9	0,8	7,2	Увеличение числа клиентов, предпочитающих русскую кухню и русские традиции	10	0,7	7,0

 

Оценка значимости силы и возможностей со стороны потенциала предприятия и внешней среды показала, что наиболее сильными сторонами у ресторана «Легенда» являются: хорошее впечатление, сложившееся у клиентов о ресторане; умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов, а также хорошее впечатление со стороны партнеров. При оценке возможностей самым реалистичным вариантом для ресторана «Легенда» является увеличение числа клиентов, предпочитающих русскую кухню и русские традиции.

Таблица 2.15

Оценка возможных решений о целесообразности использования указанных возможностей при наличии у предприятия слабых сторон

Оценка сильных сторон				Оценка возможностей
Возможность	Значимость (0-10)	Вероятность наступления в течение года (0-1)	Результирующая оценка	Слабая сторона	Значимость (0-10)	Вероятность наступления в течение года (0-1)	Результирующая оценка
Пути расширения перечня услуг чтобы удовлетворить больше потребителей	9	0,6	5,4	Нет четкого стратегического направления развития	9	0,8	7,2
Вертикальная интеграция	7	0,5	3,5	Внутренние производственные проблемы	7	0,9	6,3
Внедрение новых технологий управления	8	0,5	4,0	Недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии	10	0,8	8,0
Увеличение числа клиентов, предпочитающих русскую кухню и русские традиции	9	0,7	6,3	Недостаток в постоянном штате некоторых специалистов	7	0,5	3,5
Способность обслужить дополнительные группы потребителей или выйти на новые сегменты рынка	9	0,8	7,2	Плохая информированность на рынке о ресторане	6	0,5	3,0
Ослабление позиции фирм конкурентов	9	0,4	3,6	Неудовлетворительная маркетинговая деятельность	4	0,6	2,4