Превентивная - руководители
организации имеют прогноз развития персонала.
У кадровой службы есть средства диагностики
и прогнозирования персонала4.
Вторым основанием является
принципиальная ориентация на собственный
или внешний персонал, степень открытости
по отношению к внешней среде при формировании
кадрового состава. По этому основанию
выделяют два типа кадровой политики –
открытая и закрытая.
Открытая кадровая политика
характеризуется тем, что организация
«прозрачна» для потенциальных сотрудников
на любом уровне, сюда можно прийти и начать
работать как с самой низовой должности,
так и с должности на уровне высшего руководства.
Организация готова принять на работу
любого специалиста, если он обладает
соответствующей квалификацией, без учета
опыта работы в этой или родственных ей
организациях.
Закрытая кадровая политика
характеризуется тем, что организация
ориентируется на включение нового персонала
только с низшего должностного уровня,
а замещение происходит только из числа
сотрудников организации. 5
Сравнительная характеристика
открытой и закрытой кадровой политики
представлена в приложении.
Кадровая политика реализуется
через кадровую работу. Поэтому выбор
кадровой политики связан не только с
определением основной цели, но и с выбором
средств, методов, приоритетов и т.д.
Кадровая работа базируется
на системе правил, традиций, процедур,
комплексе мероприятий, связанных непосредственно
с осуществлением подбора кадров, необходимой
их подготовки, расстановки, использования,
переподготовки, мотивации, продвижения
и т.д.
Е.В. Маслов утверждает, что
правильно выбранная кадровая политика
обеспечивает :
• своевременное укомплектование
кадрами рабочих и специалистов в целях
обеспечения бесперебойного функционирования
производства, своевременного освоения
новой продукции;
• формирование необходимого
уровня трудового потенциала коллектива
предприятия при минимизации затрат (экономия
в разумных пределах издержек, связанных
с наймом работников, подготовкой кадров
с учетом не только расходов в текущем
периоде, но и на последующую переподготовку
и повышение квалификации и т.д.);
• стабилизацию коллектива
благодаря учету интереса работников,
предоставления возможностей для квалификационного
роста и получения других льгот;
• формирование более высокой
мотивации к высокопроизводительному
труду;
• рациональное использование
рабочей силы по квалификации и в соответствии
со специальной подготовкой и т.д6.
Кадровая политика является
составной частью всей управленческой
и производственной политики организации.
В ее рамках принимаются принципиальные
решения руководства организации о целях,
мерах, и правилах работы с кадрами предприятия.
Кадровая политика ориентирована на приоритет
социальных ценностей, социальную политику,
а так же создание системы управления
кадрами, базирующуюся на экономических
стимулах и социальных гарантиях, направленных
на сближение интересов работников с интересами
организации в достижении высокой производительности
труда, повышении эффективности производства,
организации наилучших экономических
результатов.
2.2. Повышение квалификации
работников ООО филиала «Росгосстрах
Центр»
Повышение квалификации
занимает особое место в обучении персонала,
как основной способ обеспечения соответствия
квалификации работников современному
развитию науки, техники и экономики.
Основой повышения квалификации является
гибкая программа обучения на базе учебных
моделей.
Сотрудникам компании всех
уровней предоставляются большие возможности
для повышения своего профессионального
уровня. Политика обучения РГС - это
обучение, которое строится исходя из
конкретных потребностей в определенных
навыках и квалификации персонала, определяемых
на каждый год в соответствии с бизнес
- задачами и в рамках политики обучения
персонала. Наряду с этим организуется
обучение, решающее задачи общего развития
персонала.
В РГС представлены следующие
виды обучения: Школа страхового Агента,
бизнес-школа РГС, дистанционное обучение
и корпоративный университет.
Школа страхового агента —
это система обучения, в которой проходят
подготовку все без исключения сотрудники
продающих подразделений — от агента
до руководителя страхового отдела. Процесс
обучения построен на передовых технологиях
обучения взрослых: бизнес тренинги, ролевые
игры, учебное видео, виртуальные классы
в Интернете. Все начинающие агенты проходят
базовое обучение, чтобы приобрести необходимые
навыки работы с клиентом, начиная от назначения
встречи до установления долгосрочных
отношений, а также приобретают необходимые
знания о страховом бизнесе и компании
«Росгосстрах». Для опытных агентов выстроена
система непрерывного повышения профессионализма
в продажах. Для тех, кто выбрал специальность
менеджера агентской группы, разработаны
курсы по управленческим навыкам. Обучение
строится на единых стандартам качества
компании «Росгосстрах» и ведется только
с использованием профессиональных материалах
компании.7
Бизнес-школа создана в 2005 году
для обучения руководителей системы «Росгосстрах»
навыкам управления, коммуникации, развития
в области страхования и маркетинга. За
4 года работы в стенах бизнес-школы прошли
обучение более 12,5 тысяч сотрудников.
Бизнес-школа имеет отделения в Москве
и шести федеральных округах (города Челябинск,
Новосибирск, Ростов-на-Дону, Ярославль,
Санкт-Петербург, Самара). Программы нашей
бизнес-школы ориентированы на руководителей
среднего и высшего звена, сотрудников,
работающих с клиентами, специалистов
продающих подразделений. Все занятия
в бизнес-школе проводятся в форме тренингов,
деловых и игр-симуляторов, интерактивных
семинаров, рабочих семинаров, рабочих
групп. Количество лекционного материала
— не более трети учебного времени. Все
остальное время участники активно отрабатывают
полученные навыки, осваивают новые методы
работы, ищут пути решения поставленных
задач, в том числе на примерах из собственной
деловой практики. Это означает, что каждый
выпускник бизнес-школы завершает обучение
не только с пониманием того, какие существуют
методы работы, но и с их апробацией на
проблемах и задачах из своей профессиональной
деятельности.
Дистанционное обучение представлено
методическим центром в ХК и реализуется
посредством разработки компьютерных
обучающих программ. Дистанционный курс
обучения представляет собой компьютерную
программу, позволяющую сотрудникам Росгосстраха
обучаться новым страховым программам
и продуктам самостоятельно, в режиме
диалога с компьютером. Обучающиеся могут
освоить курсы по предлагаемым компанией
продуктовым страховым линейкам – росгосстрах-бизнес,
росгосстрах-квартира, дом, авто и т.д.,
а также пройти обучение по урегулированию
убытков, пользованию программным обеспечением,
навыкам продаж, коммуникаций, управленческим
компетенциям. В библиотеке более 50 курсов
собственной разработки, а также более
30 тестов.
Программа «Корпоративный университет»
была создана и существует для помощи
в решении стратегических целей бизнеса
компании. Основная задача Корпоративного
университета — подготовка квалифицированных,
мобильных, лояльных компании региональных
менеджеров среднего и высшего звена,
способных качественно и оперативно решать
поставленные задачи. Корпоративный университет
представлен методическим центром в ХК.
Обучение проводится на базе учебного
центра в Подмосковье. Продолжительность
обучения около 1 года. Цель обучения –
повысить квалификацию студентов, привить
им корпоративную культуру Росгосстраха,
подготовить их к выполнению более широкого
и сложного функционала, дать им широкий
взгляд на страховой бизнес вообще и на
развитие Росгосстраха в частности. Обучение
в Корпоративном университете жестко
ориентировано на практическую деятельность.
В ходе обучения студенты проходят выездные
стажировки в филиалах Росгосстраха. В
конце обучения студенты защищают дипломы,
которые должны содержать в себе конкретные
предложения по улучшению работы компании.
Методы и технологии обучения персонала,
используемые в РГС: лекция, наставничество,
обмен опытом, самостоятельное изучение,
стажировка и тренинг.8
Так же для сотрудников продающих
подразделений компании «Росгосстрах» ежеквартально
и по итогам года проводится ряд специализированных
соревнований и конкурсов по продажам.
Ежегодно в масштабе всей компании проходят
соревнования по розничным продажам и
по продажам предприятиям СМБ в 15 номинациях:
- Лучший Агент, работающий в городе (отдельная
номинация для работающих в сельской местности);
- Лучший Стажер, работающий в городе (отдельная
номинация для работающих в сельской местности);
- Лучший Менеджер по офисным продажам,
работающий в городе (отдельная номинация
для работающих в сельской местности);
- Лучший МАГ городского Территориального
подразделения (отдельная номинация для
работающих в сельской местности); - Лучший
Руководитель городского Территориального
подразделения (отдельная номинация для
работающих в сельской местности); - Лучший
Агент по продажам предприятиям СМБ; -
Лучший Менеджер по корпоративным продажам
по продажам предприятиям СМБ; - Лучший
Руководитель Территориального подразделения
по продажам. Предприятиям СМБ; -Лучший
продавец продукта РОСГОССТРАХ-КВАРТИРА;
- Лучший продавец продукта РОСГОССТРАХ-ДОМ.
Ежеквартально на первом этапе
в каждом обществе и филиале компании
определяются победители по 15 номинациям.
На втором этапе, по результатам года,
в каждом регионе определяются победители
промежуточного этапа соревнования. Далее
победители по продажам от обществ и филиалов
принимают участие в борьбе за победу
в финале соревнования и за главные денежные
призы. Финальный этап соревнования проходит
среди сотрудников всех обществ и филиалов,
победивших на промежуточных этапах соревнований
в каждой из номинаций; победители финального
этапа соревнований определяются компанией
по итогам года.
Лучшим по продажам на уровне
всей компании (первое, второе и третье
места в каждой номинации), вручаются дипломы
за победу в соревновании и хорошие денежные
призы.
В 2009 г. компания возобновила
конкурс «Лучший в профессии». Цель
этого конкурса — выявление и поощрение
региональных работников, достигших высоких
показателей эффективности труда, продемонстрировавших
по результатам компьютерного тестирования
наилучшие профессиональные знания в
номинациях с различным функционалом,
а также предложивших реализуемые мероприятия,
нацеленные на повышение эффективности
работы компании. Так же в компании проводятся
соревнования по продажам полисов страхования
жизни.
ГЛАВА 3. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ
РЕШЕНИЕ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ РАБОТЫ
С КАДРАМИ
3.1. Направления совершенствования
работы кадров
3.2 Рекомендации по улучшению
ситуации в области кадровой
политики организации
Политика организации в области
кадров включает в себя не
только набор кадров и их
увольнение, но также и планирование
персонала, определение способов привлечения
персонала, непосредственно подбор,
оценка, отбор и принятие
сотрудников на работу, адаптация,
обучение и повышение квалификации
работников, а также их развитие
и т.д. Поэтому руководитель
несет полную ответственность за эффективность
своего трудового коллектива. Это общепринятый
факт, как и то, что руководители, которые
не принимают на работу нужных подчиненных,
не способны правильно руководить и, в
конце концов, вынуждены оставить свою
должность. В свете чего кадровая
политика организации приобретает
все большее значение.
При проведении вторичного анализа данных
по проведению кадровой политики в организации
было выявлено несколько проблем, одна
из которых это отсутствие продуманной
единой системы подготовки и переподготовки
кадров.
В связи с эти можно
предположить, что для того чтобы выжить
и процветать организации необходимо
иметь и регулярно получать соответствующее
число работников с надлежащим уровнем
квалификации. Кадры являются душой организации.
Она может располагать наилучшими производственными
помещениями и оборудованием, но, сколько
знаний и навыков, сколько искусства и
сколько личностей требуется организации
для того, чтобы выжить и преуспеть? Именно
люди создают или разрушают организацию,
люди, которые производят и поставляют
изделия, осуществляют техническое обслуживание.
Говорить об организации, значит говорить
о ее жизненной силе, ее работниках. [9,
c. 24]
В последнее время у руководителей организаций
часто возникают вопросы: «Как удержать
нужного сотрудника, заставить выполнять
работу на наивысшем уровне, как подержать
его внутреннюю мотивацию?». Для многих
руководителей самое простое решение
– материальное стимулирование сотрудников.
Так было всегда, а о другом стимулировании
никто особенно и не задумывался. Деньги,
конечно, вещь хорошая. Но ведь и она не
дает нужного результата. Как показывает
опыт, руководители снова и снова обращаются
к экспертам за помощью – уходят ценные
сотрудники, топ-менеджеры, а оставшиеся
работники не горят особым рвением и энтузиазмом.
Так почему же сотрудник старается выполнять
порученную ему работу или, наоборот, работает
спустя рукава, почему какая-то работа
ему по душе, а другая – нет? Речь идет
о внутренней мотивации. [24, c. 61]
Заставить человека выполнять то, что
ему не хочется, очень тяжело. А главное
– труд этот не будет эффективен. Значит,
нужно формировать коллектив с профессиональных
позиций, применяя личностные тесты, методики,
вырабатывать корпоративную культуру
для каждой организации. И брать в компанию
только тех, у кого эта самая внутренняя
мотивация есть. Но если рассматривать
этот вопрос на длительном промежутке
времени, то зачастую бывает, что тщательно
отобранный сотрудник теряет эту внутреннюю
мотивацию, перестают справляться с возложенными
на него обязанностями и задачами, и если
вовремя не вмешаться, профессионально
не исправить ситуацию, то происходит
серьезный срыв в работе и, как следствие,
увольнение.
Получатся, что организация не способна
повлиять на внутреннюю мотивацию в положительную
для себя сторону, а лишь – в отрицательную.
Когда сотрудник приступает к новой работе,
он полон сил и энергии для решения поставленных
задач. У него сильная внутренняя мотивация.
Он должен наладить отношения с коллегами
и клиентами, преодолеть все барьеры и
преграды и разобраться в специфике новой
для него работы. А как происходит демотивация?
Как замедлить этот процесс и постараться
остановить его? Ответ заключается в следующем:
- при приеме не работу, при
собеседовании менеджер по персоналу
должен описать реальную картину
в организации;
- нужно дать понять сотруднику,
что вы цените его знания
и профессиональные навыки;
- поддержать идеи и инициативы;
- дать возможность человеку
лично и профессионально расти.
- в любой, даже небольшой компании
есть свой «командный дух», поэтому
привлечение сотрудников к общим
корпоративным мероприятиям усиливает
их мотивацию.
Задумываясь над этими несложными рекомендациями
можно сделать работу компании максимально
эффективной, удерживая ценных специалистов,
а соответственно решить проблему, полученную
при проведенном вторичном анализе данных.
Не нужно бояться ошибок! Как гласит народная
мудрость: «Не ошибается тот, кто ничего
не делает». Главное вовремя провести
работу над ошибками. [25,c.9]