Разработка миссии и целей организации

Анализ по объему прибыли позволяет судить о возможности инвестиций.

Решения, которые должны быть приняты при анализе:

1. Для каждого товара в матрице  БКГ должна быть принята стратегия  развития. Верную стратегию помогает  определить положение товаров  внутри матрицы:

• Для «звезд» — сохранение лидерства

• Для «собак» — уход с рынка или снижение активности

• Для «знаков вопроса» — инвестирование или селективное развитие

• Для «дойных коров» — получение максимальной прибыли

2. Товары, попавшие в группу «собаки»  должны быть исключены из портфеля  в максимально быстрые сроки. Эта группа тянет компанию  вниз, лишает свободных денежных  средств, съедает ресурсы. Альтернативой  исключения из портфеля может  являться обновление продукта.

3. При недостатке текущих свободных  средств должны быть разработаны  программы по увеличению количества  «дойных коров» или «звезд»  в долгосрочной перспективе, а в краткосрочной перспективе сокращен выпуск новых товаров (так как компания не в состоянии на необходимом уровне поддерживать развитие всех новинок)

4. При недостатке будущих средств  необходимо вводить в портфель  большее количество новых продуктов, способных стать «звездами» или  «дойными коровами» в будущем

Какие же меры нужно принять для улучшения деятельности организации:

1шаг для «собак» (в нашем случае  это косметические товары). Данную  товарную группу необходимо закрывать. Но емкость рынка данного товара  велика, поэтому можно попробовать  сделать из него «дойную корову» - тогда необходимы программы  по его улучшению.

2 «Звезды» - компании не хватает  «звезд», необходимо рассмотреть  возможность развития товаров  – детского питания в «звезды» (укрепить конкурентные преимущества, развить знание товара). В случае  невозможности развития существующих  «диких кошек» - рассмотреть создание  новых товарных категорий или  брендов, способных занять это  место.

3. «Дойные коровы» - основной акцент  в поддержке делать на обезболивающие  – обеспечивает основную долю  продаж. Цель – удержать положение.

4. «Дикие кошки» - низкая доля  товара. Необходимо увеличивать  количество новинок и разработок. Продажу детского питания развивать  по схеме: создание конкурентных  преимуществ – рост дистрибуции (Дистрибуция – это показатель распространения товаров (услуг) на определенной территории или по каналу сбыта) – поддержка.

Исходя из всего вышеупомянутого, из всех расчетов, можно прийти к выводу, что для ООО «Здоровье» наиболее приемлема стратегия лидерства по издержкам.

Пожалуй, из трех наиболее общих стратегий минимизация издержек является самой очевидной и понятной. В рамках этой стратегии компания ставит своей целью наладить мало-затратное производство товаров отрасли. Обычно у такой компании широкая сфера деятельности: компания обслуживает несколько сегментов индустрии, при этом захватывая по возможности и смежные отрасли, — зачастую именно такая широкая сфера деятельности и позволяет компании добиться лидерства в минимизации издержек. Источники преимуществ в области издержек могут быть весьма разнообразны, они варьируют в зависимости от типа отрасли. Это могут быть повышение эффективности за счет экономии на масштабе, собственных патентованных технологий, особых прав доступа к источникам сырья, а также многие другие факторы. Например, в производстве телевизоров лидерство в сокращении затрат предполагает производство кинескопов оптимального размера, недорогой дизайн, автоматическую сборку и глобальный масштаб производства, за счет которых финансируются исследования и разработки. Если компания предоставляет охранные услуги, преимущества в издержках создаются за счет низких накладных расходов, избытка дешевой рабочей силы, а также эффективных программ обучения, необходимых в силу высокой текучести кадров в этой сфере. Статус производителя мало-затратного продукта предполагает не просто извлечение выгоды на основе «кривой обучения». Такие производители должны постоянно искать новые источники преимуществ в области затрат и извлекать из них максимальную выгоду.

Если компании удалось добиться безусловного лидерства в отношении сокращения издержек и удерживать это преимущество в течение долгого времени, эффективность работы такой компании намного превысит среднерыночный уровень — но при условии, что компания сможет удерживать цены на свои продукты на среднем для данной индустрии уровне или на уровне, незначительно его превышающем. Компания — лидер в области снижения затрат благодаря этому преимуществу будет получать высокие прибыли даже при ценах, сопоставимых с ценами конкурентов, или при более низких, чем у конкурентов, ценах. Однако такая компания не должна забывать об основах дифференциации. Продукт компании должен оцениваться покупателями как сопоставимый с продуктами конкурентов или хотя бы вполне приемлемый, в противном случае компания, даже будучи лидером в минимизации издержек, будет вынуждена значительно снизить цены на товары, чтобы продажи достигли необходимых показателей. А это может свести на нет все выгоды, получаемые за счет благоприятной для сокращения издержек позиции.

Создание преимущества в издержках

Для достижения такого преимущества совокупные затраты компании по всей цепи издержек должны быть ниже, чем у конкурентов. Существуют два пути достижения этого:

Более эффективно, чем конкуренты, использовать ресурсы, имеющиеся во всех звеньях цепи издержек, и управлять факторами, влияющими на затраты.

• Перестроить структуру издержек компании таким образом, чтобы исключить некоторые элементы, создающие затраты.

Когда стратегия производителя с низкими издержками работает лучше всего?

Конкурентная стратегия, базирующаяся на лидерстве в издержках, обладает особой силой в следующих случаях:

1. Сильная ценовая конкуренция среди продавцов.

2. Продукция отрасли в основном стандартизирована или товар можно приобрести у большого числа продавцов (условие, позволяющее покупателям приобрести товар по наилучшей цене).

3. Существует мало путей такой индивидуализации продукции, которая имела бы значение для покупателей (другими словами, различия между марками производителей не имеют особого значения для потребителей), и поэтому покупатели очень чувствительны к разнице в цене.

4. Большинство покупателей используют продукцию одинаковым образом. Так как покупатели предъявляют одни и те же требования, и стандартизированная продукция может удовлетворить их спрос, не свойства и качество, а низкая продажная цена становится доминирующим фактором при принятии решения о том, продукцию какого производителя приобрести.

5. Покупатель не сталкивается с серьезными дополнительными затратами при переходе от одного продавца к другому, и это обеспечивает ему гибкость и готовность приобрести самый дешевый товар такого же хорошего качества.

 

4. Разработка  стратегии предприятия.

4.1 Определение цели предприятия.

Учитывая результаты проведенного анализа, можно выделить цель маркетинговой  деятельности – увеличение доли рынка.

 

4.2. Определение базовой стратегии предприятия.

С учетом выбранной стратегической цели можно определить базовую стратегию развития. Наиболее предпочтительна стратегия глубокого внедрения на рынок, предполагающая минимальное расширение деятельности предприятия.

Эта стратегия позволит аптеке увеличить долю рынка за счет сокращения издержек и соответствующего изменения  ценовой политики, активизации рекламы и стимулирования сбыта, увеличения частоты покупки, расширения комплекса сопутствующих услуг.

 

4.3. Определение конкурентной стратегии предприятия.

После выбора базовой стратегии определяется конкурентная стратегия предприятия. Конкурентная стратегия является более узкой по масштабу, чем базовая. Конкурентная стратегия должна быть  направлена на достижение или использование  конкурентного преимущества.

Наиболее приемлемой для рассматриваемого предприятия  является  стратегия оптимальных издержек. Ее цель - предложить потребителю товар высокой потребительской ценности, отвечающий его ожиданиям по основным потребительским свойствам и превосходящий его ожидания по цене (по отношению к ценам на подобные товары конкурентов). Эта стратегия хорошо согласуется с базовыми маркетинговыми стратегиями глубокого внедрения на рынок.

5. Разработка инструментальных стратегий маркетинга.

5.1. Разработка товарной стратегии предприятия.

Инструментальные стратегии определяют конкретные способы реализации базовой и конкурентной стратегий с помощью наилучшей комбинации элементов комплекса маркетинга.

Стратегические решения относительно товаров  и товарных групп, так или иначе, связаны с изменением ассортимента предприятия.

Для данного предприятия выберем стратегию насыщения. Эта стратегия означает предоставление новых товаров в пределах существующих. Для того чтобы привлечь больше потребителей и увеличить, таким образом, долю рынка необходимо расширять ассортимент предоставляемых товаров в пределах существующих,  в соответствии с  базовой стратегией глубокого внедрения на рынок. Освоенные товары должны реализовываться в пределах существующего рынка, не увеличивая издержки.

Ассортимент аптеки:

- лекарственные средства (таблетки, травяные сборы, сиропы)

- изделия  медицинского  назначения

- косметические   товары

- напитки (сок, нектар мин.вода), диетическое и детское питание

Сопутствующие услуги:

- консультационные услуги  фармацевтов

- услуга измерения давления (бесплатно)

- изготовление лекарственных  средств на заказ

Дополнительных услуги, которые могла бы оказывать аптека на возмездной или безвозмездной основе: проверка крови на сахар, проверка зрения.

 

 

5.2. Разработка ценовой стратегии.

Так как предприятие заинтересовано в долгосрочной стабильности и доходности, то оно применяет стратегию низких цен. Она позволяет производителям получать прибыли — с одной стороны, и особо не переплачивать покупателям — с другой.

Применяется также стратегия скидок с цен. В этом случае скидки предназначены для удержания существующих покупателей и для привлечения новых, таким образом, данная стратегия способствует  укреплению положения на рынке. Рассматриваемая аптека использует эту стратегию в отношении постоянных покупателей, купивших продукцию на определенную сумму и получивших в подарок скидочную карту.

 

5.3. Разработка стратегии распределения.

В системе маркетинга любого предприятия важное место имеет сбытовая политика. Основные цели распределительной политики:

• достижение определенной доли рынка;
• организация сбытовой сети;
• определение минимальных затрат на распределение.

     Для рассматриваемого  предприятия выбираем стратегию  интенсивного распределения, которое  означает стремление максимизировать  возможное количество точек, т.е. сделать свой товар максимально  доступным для потребителей. Основные  достоинства данного метода - предоставление  практически всем потенциальным  потребителям возможности купить  данный товар и рост узнаваемости  вашей марки. Однако при использовании  этой модели распределения невозможно  контролировать цены и качество  обслуживания во всех торговых  точках, что может отрицательно  сказаться на имидже производителя.

 

5.4. Разработка коммуникационной  стратегии.

Коммуникационная стратегия направлена на решение двух взаимосвязанных задач: информирование потенциальных покупателей о товарах и убеждение их в необходимости совершения покупки. Основными инструментами решения этих задач являются:

- Реклама

- Стимулирование сбыта

      Цель коммуникации:

- формирование группы постоянных  покупателей

    - формирование у покупателя  определенного образа предприятия

Целевая аудитория аптеки - покупатели и пользователи товаров предприятия.

Так как фармацевтические товары являются товарами первой необходимости,  выбираем стратегию «стиля жизни» (сенсорная стратегия).

Важной частью маркетинговых мероприятий является реклама. Она является средством, позволяющим продавцу сообщить о своем предприятии, товарах и оказываемых услугах, а покупателю возможность получать эту информацию и сравнивать ее.

Реклама продукции и услуг «Аптеки» имеет различные варианты исполнения. Так, например, в листовках, которые распространяются в людных местах, можно найти перечень предлагаемых услуг,  адрес и телефон предприятия.