Разработка основных направлений программы деятельности администрации организации

Такое восприятие ситуации приводит к ухудшению социально-психологического климата, возникновению психологических проблем, конфликтов, барьеров в общении. В итоге работник начинает воспринимать организацию как нечто, угрожающее его психологическому состоянию, вызывающее в основном негативные эмоции. В результате ухудшаются психологический климат, отношения, снижается мотивация к труду, производительность, повышается текучесть кадров (причем не тех, которых и гак бы уволили - неэффективных, а именно тех, на кого предприятие могло бы рассчитывать, проводя реорганизацию).

Таким образом, мы сталкиваемся с проблемой - сокращать надо, но использовать традиционные способы воздействия на персонал (административные, экономические и другие силовые) неэффективно.

Решить проблему можно, используя недирективные (нежесткие) формы сокращения. Они связаны с доведением до индивидуального сознания каждого сотрудника необходимости изменить  поведение, место в структуре, задуматься о необходимости оставаться именно в этой организации. Основной инструмент недирективного сокращения - эмоционально-ценностные мотивы при формировании решения об увольнении и, в конечном итоге, принятие каждым решения или преодоление негативного отношения к решению руководства о возможностях ухода из организации.

Именно недирективные методы позволяют получить экономический и психологический эффект от сокращения персонала.

Однако, оставаясь в рамках культурологического подхода к рассмотрению феноменов кадровой работы, мы должны понимать, что разным организационным культурам будут адекватны разные механизмы и методы недирективного сокращения (табл. 1)

Таблица 1

Типы и механизмы организационной культуры

Тип организационной культуры	Механизм - метод
Предпринимательская	Контрактация ответственности - увольнение в соответствии с условиями, закрепленными в контракте
Бюрократическая	Одобрение руководства - проведение аттестации
Органическая	Психологический контракт - поэтапная реорганизация
Партиципативная	Командообразование - формирование команд под проекты

 

Предпринимательская организационная культура в ней сотрудники ориентированы на достижение индивидуальных целей, активны, стремятся к достижению результата. Если организация попадает в ситуацию спада и возникает вопрос о сокращении персонала, каждый из них начинает оценивать плюсы и минусы сохранения своего места. Часто подобные люди покидают компанию и ищут другую, более сильную. Но если же они не принимают такого решения, а сокращение персонала необходимо, то как быть? Следует вспомнить, что с активными, ориентированными на достижение, предпринимательски ориентированными сотрудниками важно заключить контракт (договор) о том, что они приносят организации, что организация им за это обязана предоставить. Заключая контракт при приеме сотрудника, менеджеру по персоналу необходимо спрогнозировать основные этапы роста сотрудника, его профессионального развития, требования, которые будут предъявляться к данному специалисту на разных стадиях развития организации

В ситуации, когда контракт был заключен, а ни одна из сторон не выполняет свои контрактные обязательства, следует или сокращение (свои обязательства не выполняет сотрудник), или добровольное увольнение (организация не выполняет свои обязательства - по профессиональному и должностному росту, уровню оплаты труда, т.д.). Однако при использовании данного метода важно уже при заключении контракта предусмотреть форс-мажорные ситуации. Например, организация взяла человека в отдел сбыта и спланировала его карьеру таким образом, что после двух лет работы, изучив хинди, он должен возглавить открывающееся представительство в Индии.

Сотрудник выполнил свои обязательства, выучил язык, но ситуация на рынке изменилась и представительство открыто не было. Организация должна будет найти альтернативное место в своей компании или попробовать «продать» его кадровому агентству. Если же в контракте была бы оговорка, что за изменение конъюнктуры рынка организация ответственности не несет, то никаких шагов по восполнению морального ущерба организация формально бы не несла.

Бюрократическая организационная культура - сотрудники, как правило, технологически дисциплинированы, работают по заранее определенным правилам, ориентируются на мнение руководства. Если в такой организации ставится вопрос о сокращении персонала, то всем понятно, что решающим голосом будет обладать руководитель. Однако чтобы избежать прямого силового воздействия и дать сотрудникам организации оценить свои собственные возможности, эффективным механизмом может стать аттестация.

Однако в любой ситуации, особенно перед сокращением, аттестация должна проводиться в соответствии с определенными правилами и требованиями КЗоТ. Можно выделить следующие основные правила:

1) коллективность аттестации - проходить аттестацию должен не конкретный сотрудник, которого, возможно, собираются уволить, а все подразделение, функциональное направление, уровень исполнителей или руководителей;

2) обязательность участия  экспертов, внешних участников со  стороны, которые не поддерживают  ни одну из сторон и прямо  не заинтересованы в индивидуальных  результатах. Если внешние эксперты  не привлекаются, то трудно говорить  об объективности оценки, и эффективность  аттестации как механизма недирективного  сокращения снижается;

3) возможность подготовки  самоотчетов всеми сотрудниками. Оценка должна проводиться не  только сверху и независимыми  экспертами со стороны, важно продумать такую ситуацию аттестации, которая дала бы возможность высказаться всем сотрудникам, взаимодействующим с подразделением, проходящим аттестацию, и с конкретными его сотрудниками. В основе оценки каждого сотрудника должны быть перекрестные оценки коллег, подчиненных, руководителей, клиентов;

4) длительность подготовки  процедуры аттестации. Все сотрудники  должны знать, кто и когда будет  проходить аттестацию, и иметь  время на подготовку;

5) обязательный результат аттестации - не только сокращение неэффективных работников, но и продвижение, обучение эффективных.

Органическая организационная культура - сотрудники разделяют коллективные ценности, ориентированные на неформальный авторитет - авторитет личности, как правило, нуждается в личностной оценке - поддержке со стороны руководителя. При сокращении, проводимом в такой организации, главным механизмом принятия решений должно стать понимание каждым своего места в измененной организации.

Лидер - руководитель, мнение которого важно для каждого сотрудника организации, должен сформулировать свое видение изменений в организации, а каждый должен представить, где, в какой позиции в новой организации он будет работать. Такой вопрос индивидуального самоопределения особенно важен для руководителей, которые должны принять новую управленческую концепцию, увидеть свое место в новой организационной структуре. Часто правильно проведенная реорганизация дает сотрудникам возможность понять, что им не имеет смысла оставаться в этой организации, и они сами принимают решения об уходе.

Партиципативная организационная культура, здесь работают профессионалы, ориентированные на собственный профессиональный рост, овладение новыми знаниями, удовлетворение потребности в самораскрытии. Если в такой организации встает вопрос о сокращении персонала, то каждый должен оценить, с одной стороны, насколько организация в ее нынешнем состоянии способна помочь ему в профессиональном росте, а с другой стороны,  чем он сам может быть полезен организации и коллегам. Главный механизм такого понимания - самоформирование целевых команд под проекты, что позволяет организации снизить бремя неэффективных затрат, переведя персонал на работу но проектам, имеющим финансирование. Кроме того, сотрудники получают возможность эффективно использовать собственное время, например, для участия в проектах, проводимых другой организацией.

Важно, что проектные группы должны будут создаваться самими исполнителями. В таком случае, если какой-то специалист не будет приглашен ни в одну из групп - это оценка его профессионального уровня, или специфики групповой роли, то он окажется перед необходимостью самостоятельного принятия решений о собственном будущем.

Таким образом, механизм недирективного сокращения персонала должен быть адекватен корпоративной культуре организации и особенностям работающего персонала. Только в этом случае удастся избежать резкого негативного отношения со стороны персонала и возникновения конфликтов в организации.

Подводя итог, можно отметить, что:

1)  работа с персоналом в организации, находящейся в стадии кризиса или просто переживающей реформирование, является особенно сложной, но и жизненно необходимой. Для формирования кадровых программ в такой организации важно учитывать, что именно в подобной ситуации на работу с персоналом руководство возлагает особые надежды и рассматривает человеческий ресурс, как один из важнейших ресурсов реорганизации.

2)  существенным является также и тот факт, что сами сотрудники могут воспринимать процесс реорганизации либо как процесс, мешающий, препятствующий в том числе и их профессиональному или статусному росту, или, что гораздо более продуктивно, как процесс, дающий большой шанс для резкого рывка в профессиональной или социальной карьере.

3) именно в ситуации реформирования, изменения повышается роль прогностических и проектировочных способностей менеджера по персоналу, которые могут позволить ему включиться на равных с другими менеджерами в проектирование стратегии развития организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Общая характеристика организации Могочинского отдела материально технического обеспечения

2.1. Экономическая характеристика организации

 

Читинская дирекция материально-технического обеспечения  является структурным подразделением Росжелдорснаба - филиала открытого акционерного общества «Российские железные дороги».

Дирекция имеет в своем составе обособленные структурные единицы. Основной целью деятельности Дирекции является организация обеспечения структурных подразделений Забайкальской железной дороги - филиала ОАО «РЖД» , региональных дирекций - филиалов ОАО «РЖД» и иных филиалов ОАО «РЖД» и их структурных подразделений, дочерних и зависимых обществ ОАО «РЖД» и их структурных  подразделений  (далее  по  тексту  - «получатели»), расположенных в пределах границ железной дороги всеми видами материально-технических ресурсов.

 Дирекция для достижения  целей деятельности осуществляет  следующие задачи и функции:

 - обеспечение производственной деятельности структурных подразделений железной дороги, и иных филиалов ОАО «РЖД» и выделяемых дочерних структур материально-техническими ресурсами;

- разработка и исполнение мероприятий по снижению затрат на потребляемые МТР и содержание инфраструктуры складского хозяйства;

- ведение комплексного изучения рынка МТР;

- приобретение МТР через конкурсные процедуры в соответствии с порядком, установленным ОАО «РЖД» и Росжелдорснабом;

- организация работ по техническому перевооружению и  управлению качеством в системе материально-технического обеспечения ОАО «РЖД»;

- участие в реализации мероприятий по сокращению затрат и совершенствованию системы управления ОАО «РЖД»;           

- реализация политики  ОАО «РЖД» в части закупок материально-технических ресурсов для нужд структурных подразделений железной дороги и иных получателей.

Осуществление функций по приобретению МТР для нужд структурных подразделений железной дороги и иных получателей.

 Финансово-хозяйственная  деятельность Дирекции планируется  и осуществляется в соответствии  с внутренними документами ОАО «РЖД» и Росжелдорснаба.

Финансовый год Дирекции совпадает с финансовым годом ОАО «РЖД».

Дирекция от имени ОАО «РЖД» строит свои отношения с другими юридическими и физическими лицами во всех сферах финансово- хозяйственной деятельности на основе договоров, соглашений, контрактов в пределах доверенности, выдаваемой начальнику Дирекции, и в порядке, установленном внутренними документами ОАО «РЖД» и Росжелдорснаба.

Функция ведения бухгалтерского и налогового учета Дирекции осуществляется согласно приказу ОАО «РЖД» от 20 сентября 2007 г. № 120 железными дорогами.

Дирекция организует в установленном порядке управленческий и статистический учет и отчетность, установленную в ОАО «РЖД», контролирует правильность и достоверность содержащихся в них сведений, обеспечивает проведение мероприятий (включая аудит хозяйственной деятельности) по контролю за их достоверностью и автоматизацией, представляет все виды отчетности (собственно Дирекции и сводной по обособленным структурным единицам Дирекции) в Росжелдорснаб.

Дирекция   организует   финансовый   учет   и   отчетность, установленную  в  Росжелдорснабе,  контролирует  правильность и достоверность содержащихся в них сведений, проводит работы по автоматизации учета, представляет все виды отчетности (собственно Дирекции и сводной по обособленным структурным единицам Дирекции) в Росжелдорснаб (Таблица 2).

Таблица 2 Основные показатели  работы Могочинского отдела  Читинской дирекции материально-технического обеспечения
за   2010-2011 гг.
Показатели	Ед.изм.	2010 г	2011 г				Абсол. увелич. умен.	%  к   2010  г.
		факт	план	факт	Измен. (+;-)	%
Товарооборот	тыс.руб.	729734	866386	893178	26792	103,1	163444	122,4
Расходы по эксплуатации	-\\-	101094	112284	112126	-158	99,9	11032	110,9
Расходы по подсобно-вспомогательной деятельности	тыс.руб	345	86	76	-10	88,4	-269	22,0
Инвестиции	тыс.руб			43		100,0	43	100,0
Всего расходов	-\\-	101439	112370	112255	-115	99,9	10816	110,7
Грузооборот	тн/чел.	69330	88507	90554	2047	102,3	21224	130,6
Производительность труда от товарооборота	т.руб./чел.	6415	8104	7613	-491	93,9	1198	118,7
Рентабельность продукции	%	36,4		39,9	40		4	109,6
Прибыль	тыс.руб	995	-512	34	546	-6,6	-961	3,4
Среднесписочная численность	Чел.	155	129	141	12	109,3	-14	91,0
Средняя зар/плата	руб.	26154	31940	29718	-2222	93,0	3564	113,6
Выручка	тыс.руб.	10426		7573	7573		-2853	72,6
в т.ч.от ПВД		547			0		-547	0,0
Дебиторская задолженность	-\\-	575		2822	2822		2247	490,8
Кредиторская задолженность	-\\-	4972		10998	10998		6026	221,2
Фонд оплаты труда всего	-\\-	53784	54969	56809	1840	103,3	3025	105,6
Фонд оплаты труда без выплат соц.характера	-\\-	48646	49439	50283	844	101,7	1637	103,4