Разработка рекомендаций по эффективному делегированию полномочий на примере магазина «Ермак»

Принцип безусловной ответственности.

Поскольку ответственность, будучи взятым на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегирования освободиться от ответственности за деятельность подчиненных, так как именно он делегирует полномочия и распределяет обязанности. Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же в свою очередь несут всю ответственность за организационную деятельность подчиненных.

Принцип соответствия полномочий и ответственности.

Поскольку полномочия есть право выполнять  порученную работу, а ответственность  — это обязательство выполнить  ее, то отсюда логически вытекает, что  полномочия должны соответствовать  ответственности. Из этого очевидного обстоятельства вытекает следующий  принцип: ответственность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее. Данное соответствие не носит математического характера, оно скорее пространственно-временного порядка, поскольку и полномочия, и ответственность касаются выполнения одной и той же задачи. Например, президент фирмы может поручить закупку сырья и оборудования, а также наем работников вице-президенту по производству. Последний может осуществлять эту работу лишь в случае предоставления ему достаточной для выполнения этих задач свободы действий. Вместе с тем не следует наделять подчиненных и большими, чем того требуют их обязанности, полномочиями. Зачастую управляющие спрашивают с подчиненных за работу, для осуществления которой те не имеют необходимых полномочий, что, конечно, в корне неправильно. Бывает и так, что подчиненному делегируются достаточные для тех или иных действий полномочия, но контроль за их правильным использованием отсутствует. Однако в данном случае имеет место лишь неэффективное руководство, что не имеет никакого отношения к принципу соответствия полномочий и ответственности.

Говорят, что управляющие порой  получают полномочия на осуществление таких действий, за которые они не могут нести ответственности; так, управляющий по сбыту наделен полномочиями продавать товары, но не может заставлять людей приобретать их. Вместе с тем управляющий по сбыту имеет полномочия по использованию определенных материальных и людских ресурсов для максимально широкого сбыта товаров, поэтому в соответствии здесь должны быть его ответственность как руководителя за правильное управление персоналом и материальными ресурсами и имеющиеся у него полномочия по сбыту.

 

 

.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ В МАГАЗИНЕ «ЕРМАК».

3.1. Характеристика  объекта исследования.

Я работаю в магазине «Ермак» (ИП Волков С.А и ИП Волкова О.А.). Наш магазин занимается продажей строительных материалов. Штат сотрудников магазина «Ермак» насчитывает 16 человек, из них 2 чел. – управленческий персонал (бухгалтера), 14 чел. – обслуживающий персонал (кассовые работники, менеджер, кладовщики, грузчики, водители, уборщики помещений).

3.2. Делегирование  полномочий в магазине «Ермак»  (ИП Волков С.А. и ИП Волкова  О.А.).

Метод делегирования полномочий формирует организационный диапазон исполнения управленческих решений, вывода руководителя из узкого, тесного коридора поручения заданий на широкую  дорогу в поисках надежных попутчиков. Можно представить, от чего должен уходить  руководитель и к чему он должен стремиться, чтобы расширить организационный  диапазон исполнения.

Переходя к методу делегирования  полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя  работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как  оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику  предоставляется право на риск, а  значит, и право на ошибку, т.е. право  самому выбирать наилучший способ достижения результата.

Если рассматривать этапы  делегирования, то в конце обязательно  следует контроль.

В своей работе я использовала метод включенного наблюдения. Работая в данной организации и опросив коллег я описала процесс работы в нашей организации.

У нас в организации  делегирование полномочий производится неразумно. Так как у нас руководство  экономит на кадрах, у нас каждый человек занимает несколько должностей. Так, выходя на смену – бухгалтер  выполняет свою работу и иногда подменяет  кассиров; менеджер заказывает товар, работает с клиентами, одновременно работает продавцом-консультантом  и кладовщиком на двух разных складах; а кассир один на два этажа. Все  это затормаживает работу. Покупатели возмущаются из-за того, что приходится очень долго ждать, пока ему продавец выпишет товар, потом пока кассир освободится на одном этаже и подойдет на другой, а затем пока кладовщик выдаст товар.  А персонал очень устает от такой беготни. Начальство же на жалобы покупателей и сотрудников не обращает никакого внимания. Причем сотрудникам заработная плата выдается за одну выполняемую должность, никаких добавок за переработку не выдается.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 4. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ЭФФЕКТИВНОМУ ДЕЛЕГИРОВАНИЮ  ПОЛНОМОЧИЙ В МАГАЗИНЕ «ЕРМАК».

Основная проблема заключается  в том, что делегируя, какие-то права  и какую-либо ответственность, работник в основном получает дополнительные обязанности и ответственность, а не права, так как руководители не хотят перелагать их на других лиц  и одновременно желают снизить уровень  своей напряжённости.

Чем меньше руководитель интересуется исполнением собственных поручений  и забывает о том, что попросил сделать, тем сильнее исполнители  чувствуют собственную не значимость и теряют веру в руководителя.

Такое отношение к делегированию  вызывает незаинтересованность персонала  принимать данное бремя. Они не воспринимают менеджера как руководителя. Для них это единственный человек в салоне наделенные ответственностью за происходящее.

Часто встречаются менеджеры, которые каждый раз при делегировании  создают дискомфортные условия  подчиненным, проверяя их на прочность. Другой недостаток при делегировании - это лишняя формализация. Всегда должно быть место для инициативы и гибкости у подчиненных, тогда у них  появится удовлетворение от хорошо выполненной  задачи.

Не следует делегировать через третьих лиц, что также  является распространенной практикой  среди руководителей, следует делегировать исключительно напрямую, т.е. тому лицу, на которое возлагаешь выполнения данной задачи. Когда передаешь подчиненному задание для выполнения и соответствующие  полномочия, не нужно вмешиваться  в ход выполнения без достаточно сильных причин на это. До тех пор  пока не увидишь, что появилась угроза возникновения серьезных осложнений.

При ошибке работника нужно  требовать не извинений и поисков кто виноват, а детального анализа причин срыва и конструктивных предложений по исправлению ситуации.

Я рекомендую нашему руководству  набрать полный штат работников и  разумно распределить между всеми  обязанности.

Делегировать полномочия следует так, чтобы сотрудник  был заинтересован в выполнении данных работ.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Альберт М., Мескон М.Х., Хидоури Ф. Основы менеджмента – М.: Юнити, 2004.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989.
3. Белковский А.Н. Конкурентная стратегия современных компаний // Менеджмент в России и за рубежом. 2004.
4. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. –М.,1997.
5. Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Кибанов А.Я., Ивановская Л.В., Баткаева И.А. Управление персоналом организации – М.: Инфра-М, 2005.
6. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания/пер. с англ. - М.: Изд-во "ФинПресс", 2000.
7. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2005.
8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М., 2002
9. Градов А.П. Маркетинг как стратегия предпринимательской деятельности. Л.: ЛПИ, 1991.
10. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Джонелли Д.Х. Организации: Поведение. Структура. Процессы. - М.: Инфра-М, 2000

 

 

 

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ.

1. Введение.
2. Глава 1. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ. ПОЛНОМОЧИЯ И ИХ ВИДЫ.
3. Глава 2. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ.
4. Глава 3. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ В МАГАЗИНЕ «Ермак».
5. 3.1. Характеристика объекта исследования.
6. 3.2. Делегирование полномочий в магазине «Ермак» (ИП Волков С.А. и ИП Волкова О.А.)
7. Глава 4. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ЭФФЕКТИВНОМУ ДЕЛЕГИРОВАНИЮ ПОЛНОМОЧИЙ В МАГАЗИНЕ «ЕРМАК».
8. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.