Разработка стратегии для конкуренции в новой и быстро растущей отрасли

Деловая стратегия – план управления каждым отдельным видом деятельности. 
 
 
 

Таблица1.Виды стратегических действий и соответствие уровням разработки.

Уровень стратегии	Ответственные лица	Мероприятия, характерные для  каждого уровня.
Корпоративная стратегия	Управляющие высшего  ранга, другие ключевые менеджеры (решения  обычно принимаются советом директоров)	Создание и  управление высокопродуктивным хозяйственными структурными подразделениями корпорации (приобретение компаний, укрепление деловых позиций, прекращение деятельности не соответствующей управленческим планам). Достижение синергизма среди родственных структурных  подразделений и превращение  его в конкурентное преимущество. Установление  инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в более привлекательные сферы деятельности.
Деловая стратегия	Генеральные директора, руководители подразделений (решения  обычно принимаются корпоративным руководством или советом директоров)	Разработка  мер, направленных на усиление конкурентоспособности  и сохранение конкурентных преимуществ. Формирование  механизма реагирования на внешние  изменения. Объединение стратегических действий основных функциональных подразделений. Усилия по решению  специфических вопросов и проблем  компании.
Функциональная  стратегия	Руководители  среднего звена (решения принимаются  главой подразделений)	Действия по поддержке деловой стратегии  и достижению целей подразделения. Обзор, пересмотр  и объединение предложений менеджеров на местах.
Операционная  стратегия	Решения принимаются руководителями функциональных служб	Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением  целей подразделения.

 

    В рамках методологии стратегического  менеджмента используется ряд подходов к выбору стратегии: нормативный, ситуационный, аналитический, экспертных оценок.

    При нормативном подходе выбор стратегии основывается на положениях и принципах:

• всегда исходить из сильных сторон организации;
• концентрировать ресурсы в той области, где организация обладает значительными преимуществами или может легко их приобрести;
• сфера деятельности каждого подразделения, имеющего дело с ресурсами и требованиями рынка, должна быть возможно более узкой;
• подразделения, будущие доходы которых ниже, чем настоящая ликвидационная стоимость, следует продавать как можно скорее.

    Выбор стратегии при ситуационном подходе базируется на учете факторов, характеризующих стратегическую ситуацию организации. Среди множества внешних ситуационных факторов наиболее важными являются те, которые описывают состояние отрасли и конкуренции в ней, а среди внутренних факторов – те, которые характеризуют рыночную позицию компании.

    Аналитический подход к выбору стратегии предусматривает использование различных аналитических моделей.

    Использование неформализованной информации в процессе выбора стратегии обуславливает применение различных методов, основанных на экспертных оценках.

     Факторы формирования стратегии

 

     На  формирование стратегии компании оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени. Факторы определяющие стратегию всегда отличались один от другого. Поэтому менеджеру необходимо оценивать всю совокупность внешних и внутренних факторов, прежде чем принимать решение о выборе той или иной стратегии. К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие:

• социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;
• привлекательность отрасли и условия конкуренции;
• специфические рыночные возможности и угрозы;
• сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;
• личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;
• ценности и культура компании.

Внутренние  группы

Менеджеры

Совет директоров

Акционеры

Наемные работники 

Целеполагание

Определение бизнеса

Главные цели

Философия 

Внешние группы

Потребители

Поставщики

Правительство

Профсоюзы

Конкуренты

Местные коммуны

Общество 

Формулировка  стратегии

исходя из назначения, положения

На формирование целей и стратегии влияют разные внешние и внутренние группы. 
 
 
 
 
 
 

Рис.2. Группы, действующие при целеполагании и формировании стратегии фирмы

     Стратегическое  управление компании

 

     Стратегическое  управление – это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы  потребителей, осуществляет гибкое регулирование  и своевременные изменения в организации. В соответствии с изменениями окружающей среды позволяет добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

     Во-первых условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы вырабатывается долгосрочная стратегия поведения, которая позволяет поспевать за изменениями, происходящими в окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегичность, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.

     Стратегическое  управление можно рассматривать  как совокупность взаимосвязанных  управленческих процессов:

Анализ  среды предполагает изучение трех ее частей:

• анализ макроокружения - состояние экономики;  правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.;
• конкурентная среда - конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые  конкуренты;  производители  возможной  замещающей продукции.  Анализ  каждого  из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и  конкурентных  возможностей;
• анализ внутренней среды - определяет внутренние  возможности и потенциал, на который может рассчитывать фирма в процессе достижения своих целей, а также  позволяет определить цели организации и сформулировать миссию.
• Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

Основными задачами любого контроля являются:

1. определение того, что и по каким показателям проверять;
2. оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами,  нормативами  или другими эталонами;
3. выяснение причин отклонений; 
4. корректировка,  если  она необходима и возможна. 

     Стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы, а также произвести необходимые корректировки. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться  как стратегий, так и целей фирмы.

Важно всегда помнить, что организация  не только производит продукцию для  окружения,  но и обеспечивает существование  своим членам организации, предоставляя им работу, возможность участия в  прибылях,  создавая для них социальные условия и т. п. 

Внутренняя  среда анализируется по направлениям:

• кадры фирмы, их потенциал,  квалификация, интересы и т. п.;
• научные исследования и разработки; 
• производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; 
• финансы фирмы; маркетинг;
• организационная культура.

     Привлекательность отрасль с точки  зрения перспектив получения  прибыли.

     При определении привлекательности  отрасли важными являются следующие факторы:

• благоприятное или   неблагоприятное   влияние   на   данную отрасль основных движущих сил;
• возможность прихода в отрасль (ухода из отрасли) крупных фирм;
• стабильность спроса;
• усиление или ослабление воздействия сил конкуренции;
• серьезность проблем, стоящих перед отраслью в целом;
• степень риска и неопределенности, связанных с будущим развитием отрасли;
• рост или снижение прибыльности отрасли   как результат существующих условий конкуренции и движущих сил.

     Большинство компаний в новых отраслях только начинают свою деятельность и поэтому на начальных этапах испытывают большие затруднения. Стратегии компании носят экспериментальный характер, и  предсказать конечный результат сложно, а порой и невозможно.

     Перед компаниями стоит две задачи: поиск средств для финансирования стартовых операций  до получения прибыли и выбор сегментов и конкурентных преимуществ.

     Поэтому при разработке конкурентной стратегии обратить особое внимание на следующие особенности:

• невозможно спрогнозировать рынок (темпы роста и объём);

• технологии  и ноу-хау защищены патентами;

• входные барьеры  относительно низкие;

• ярко выражен  эффект обучаемости;

• убедить потребителя  принять решение о первой покупке;

• многие  покупатели откладывают покупку  до появления более новых;

• компании  защищают свои источники сырья;

     Главной задачей при разработке стратегии  – это выявление угроз и  возможностей в отрасли. Предлагаются следующие рекомендации:

     захват  лидерства в отрасли;

     как можно быстрее внедрять новые  технологии;

     совершенствовать  технологии, дизайн товара;

     создавать союзы с поставщиками ( доступ к опыту);

     реклама товара, скидки на будущее, узнаваемость товара ;

     последовательное  снижение цен для привлечения  чувствительных к цене покупателей;

     реализовать преимущества первопроходца;

     слияние или партнёрства с компаниями, имеющие сопутствующие или дополняющие  технологии;

     привлекать  новые сегменты покупателей (совместные предприятия).

        

     Глава2 Анализ компании и отрасли

 

     Для разработки стратегии компании также  необходим основательный анализ внутренней и внешней среды отрасли. Самыми важными являются две группы: условия в отрасли и конкуренции;  конкурентоспособности, положению на рынке, сильные и слабые стороны компании.

     Важнейшей составляющей информации для принятия решений, для ведения конкурентной борьбы, является информация о поведении  конкурентов, об их конкурентных позициях.

     Привлекательность отрасли для притока инвестиций и возможность иметь предприятиями  более высокий уровень прибыли определяет конкуренция. Интенсивность конкуренции на любом рынке определяется рядом факторов, важнейшими из которых являются три составляющие: