Разработка стратегии для конкуренции в новой и быстро растущей отрасли

• характер распределения рыночных долей;
• темпы роста рынка;
• рентабельность рынка.

     Этот  анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и  опасности, с которыми может встретиться  фирма в отрасли.

     Для анализа конкурентной ситуации компании в отрасли наибольшую популярность приобрела модель конкуренции Портера.

Портер  предложил для этого модель пяти сил (рис.4).

     

     Рис.4 Модель "пяти сил" Портера

     Риск  входа потенциальных  конкурентов создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль).

Имеется три основных источника таких  барьеров:

• лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);
• абсолютное преимущества по издержкам (низкие издержки производства);
• экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Она связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д.

Второй  конкурентной силой является соперничество существующих в отрасли компаний.  Здесь следует выявить влияние трех факторов:

• структуру отраслевой конкуренции,
• условия спроса,
• высоту барьеров выхода в отрасли.

     Структура отраслевой конкуренции зависит  от степени консолидации в отрасли.  Фрагментарная  отрасль представляет  потенциально  больше угроз, чем благоприятных возможностей, так как вход в такие отрасли сравнительно легок. Конкурентные действия одной компании прямо воздействуют на рыночную долю конкурентов, вызывая их ответные действия и тем самым увеличивая конкуренцию. Возможности таких компаний вести ценовую войну представляют главную конкурентную угрозу. В этом случае компании стремятся конкурировать по качественным отличительным преимуществам, т.е. конкурентная война ведется с позиций лояльности к торговой марке и минимизации вероятности ценовой войны. Успех такой тактики зависит от возможностей в отрасли дифференциации продукции.

     Быстрый рост отрасли ослабляет конкурентные силы. На этой стадии имеются благоприятные  возможности для экспансии и  захвата рыночных сфер. Угроза конкуренции, особенно ценовой, возрастает в период замедления роста.

     Третьей силой является возможность покупателей "торговаться". Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей  в лучших качеств или сервисе. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:

     - когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они большие;

     - когда покупатели делают закупки  в больших количествах; 

     - отрасль зависит от покупателей  в большей части своей деятельности;

     - когда покупатели могут выбирать  между снабжающими отраслями  по критерию минимума цен, что  увеличивает ценовую конкуренцию  в отрасли; 

     - когда экономически для покупателей  приобретения у разных компаний рассматриваются как единое целое;

     - покупатели используют угрозу  реализации своего снабжения  путем вертикальной интеграции.

     Четвертая конкурентная сила - давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно, и прибыль. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в следующих случаях:

• поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании;
• когда компании отрасли неважны для снабжающих фирм;
• поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;
• когда поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед;
• покупающие компании неспособны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.

     Пятой конкурентной силой является угроза появления товаров-заменителей. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность.

Выделяют  пять основных конкурентных стратегий:

1. Стратегия лидерства по издержкам – за счет снижение издержек производства товара или услуги, для привлечения покупателей.
2. Стратегия широкой дифференциации - придание товарам компании специфических характеристик, отличающих их от товаров конкурентов и привлекающих покупателей.
3. Стратегия оптимальных издержек - покупателям дается возможность получить за свои деньги большую ценность (сочетание низких издержек и широкой дифференциации).
4. Сфокусированная стратегия низких издержек - снижение полных издержек производства товаров или услуги и ориентация на узкий сегмент покупателей.
5. Сфокусированная стратегия дифференциации - ориентация на узкий сегмент рынка и обеспечение потребителей этого сегмента

     При образовании новой отрасли  М. Портер советует придерживаться одной  из трех  стратегий:

• лидерства по издержкам – за счет снижение издержек производства товара или услуги, для привлечения покупателей (компания стремится стать производителем продукта с затратами более низкими, чем у конкурентов и ориентирована на большее число сегментов отрасли);
• стратегия широкой дифференциации - придание товарам компании специфических характеристик, отличающих их от товаров конкурентов и привлекающих покупателей (изготовление особой, необычной продукции, которая является незаменимой для покупателя);
• стратегия оптимальных издержек - покупателям дается возможность получить за свои деньги большую ценность (сочетание низких издержек и широкой дифференциации).

     Стратегия сегментирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном и часто единственном сегменте рынка, выделяемом на основе географического, психографического, поведенческого, демографического или других принципов сегментации. Основная идея: компания может обслуживать свой узкий целевой рынок более эффективно, чем конкуренты. В результате создаётся конкурентное преимущество либо дифференциацией товаров на основе более полного удовлетворения нужд целевого рынка, либо путём достижения меньших издержек при обслуживании выбранного сегмента.

     SWOT-анализа

 

     На  следующем этапе оценивается  конкурентная позиция компании в  отрасли. Для этих целей используется SWOT-анализа. Результатом проведения SWOT-анализа является развернутая  классификация факторов внешней  и внутренней среды:

• "возможности - сильные стороны" (навыки и опыт, ценные материальные активы, квалифицированные кадры, организационные ресурсы);
• "возможности - слабые стороны" (конкурентные пассивы);
• "угрозы - слабые стороны" (существенные ограничения развития);
• "угрозы - сильные стороны" (потенциальные преимущества).

     SWOT-анализ  позволяет сформулировать перечень  стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие.

Формулировка  альтернатив и выбор стратегии  базируются на результатах SWOT - анализа (рисунок 3). 
 
 

Рисунок 3 - SWOT - анализ

ВОЗМОЖНОСТИ  1. Появление новой розничной сети  2. и т.д. УГРОЗЫ  1. Появление крупного конкурента  2. и т.д. СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ  1. Высокое качество продукции  2.  3. и т.д. 1. Как воспользоваться  возможностями  2. За счет  чего можно снизить угрозы  СЛАБЫЕ  СТОРОНЫ  1.Высокая себестоимость продукции  2.  3. и т.д. 3. Что может  помешать воспользоваться возможностями.  4. Самые большие  опасности для фирмы

 

     Благодаря своей простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Присущая анализу  простота может привести к поспешным  и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных  понятий, как « эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и  полагаются на устаревшую или ненадежную информацию. Тогда для оценки конкурентной позиции компании используется сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) анализируемого предприятия с его основными конкурентами.

     Сравнительный анализ проводится по следующим параметрам: рыночная доля;

качество  продукции;

цена  продукции;

технология  производства;

себестоимость выпускаемой продукции;

рентабельность  выпускаемой продукции;

уровень производительности труда;

объем продаж;

каналы  сбыта продукции;

близость  к источникам сырья;

качество  менеджерской команды;

новые продукты;

соотношение внутренних и мировых цен;

репутация фирмы.

     Оценка  производится экспертным путём, на базе представленных результатов хозяйственной деятельности предприятия.

   В процессе проведения «мозгового штурма»  могут быть предложены инновационные  стратегические альтернативы. Наибольшее распространение получил метод  взвешенной и не взвешенной оценки конкурентных сил.  При его использовании выполняются следующие действия:

• устанавливаются критерии оценки;
• каждому критерию присваивается определенный вес;
• альтернативные варианты стратегий оцениваются экспертами по выбранной шкале с точки зрения соблюдения установленных критериев;
• рассчитывается сумма произведений балльных оценок;
• выбирается вариант стратегии, получивший наибольшую суммарную взвешенную оценку.

    Ниже  представлен пример расчета взвешенных суммарных оценок для трех конкурентных сил. Вторая стратегическая альтернатива, получившая наибольшую суммарную взвешенную оценку, является наиболее предпочтительной.

      Таблица 1. Метод взвешенной и невзвешенной оценки стратегических альтернатив

Критерий Вес Стратегия 1 Стратегия 2 Стратегия 3 Балльная  оценка Взвешенная  оценка Балльная  оценка Взвешенная  оценка Балльная  оценка Взвешенная  оценка Соответствие  целям 0,30 8 2,4 9 2,7 9 2,7 Размер  инвестиций 0,15 3 0,45 8 1,2 6 0,9 Срок  окупаемости 0,10 5 0,5 7 0,7 4 0,4 Степень риска 0,20 7 1,4 9 1,8 6 1,2 Обеспеченность  ресурсами 0,25 4 1,0 7 1,75 5 1,25       Всего  1,00   5,75   8,15   6,45