Разработка стратегии развития предприятия Daimler AG

     - Удачное расположение производства. Близость к сталелитейным заводам  позволяет компании экономить  на перевозке сырья, тем самым,  сокращая издержки.

     - Дополнительный сервис и гарантии. Компания всегда делает особый акцент на том, чтобы автомобили легендарной штутгартской марки получали самое качественное и профессиональное  техническое обслуживание, соответствующее высочайшим стандартам концерна Даймлер АГ.

       «Даймлер АГ» уделяет особое внимание получению современных зарубежных технологий (в отличие от традиционного лицензирования при совместном предпринимательстве продавец лицензий становится совладельцем использующего их предприятия, крайне заинтересованным в получении высокой прибыли), преодолению барьеров протекционизма в международной передаче технологий.

     Кроме того, особое внимание предприятие  уделяет сохранению высочайшего  качества предоставления услуг в  торговом зале, автосалонах и сервисных центрах. Опыт работы других крупных компаний показывает, что существует устойчивая тенденция снижения качества обслуживания покупателей с течением времени. Решение этой проблемы «Даймлер АГ» видит в особом подходе к оплате труда продавцов и обслуживающего персонала. Важно, что система вознаграждения, при которой большая часть заработной платы зависит от выручки и дохода, должна быть динамичной, периодические проверки качества работы продавцов  и других работников должны стать основой пересмотра процентных ставок вознаграждения, определения размера надбавок за отсутствие нареканий со стороны потребителей и поставщиков. Всё это позволит сохранить качество услуг неизменно высоким. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     4.3. ПЛАН МАРКЕТИНГА

     «Даймлер  АГ»  намерен строить свою маркетинговую политику с учётом следующих целей:

     - достижение максимального удовлетворения  потребителя;

     - предоставление потребителю максимально  широкого выбора товара высокого  качества;

     - увеличение объёма продаж

     Комплекс  мероприятий маркетинга

Мероприятия	Сроки	Исполнители	Затраты(руб.)
1.Ассортиментная  политика
1.1. Производство  новых моделей	Раз в пол  года	Выдающиеся  таланты	2 000 000
1.2. Производство автомобилей по заказу покупателей	Постоянно	Специалисты в  этой области	От 1 000 000 и выше
2. Ценовая политика
2.1.Оценка  потребительского рынка	В течение двух недель
2.2. Целевой ориентир политики на прибыль
3. Политика стимулирования спроса
3.1. Размещение рекламы	В течение трёх недель	Отдел рекламы	От 1 000 000 и выше
3.2. Участие в автомобильных выставках	Постоянно по мере проведения	Высшее руководство  и специалисты с опытом работы
4. Политика товародвижения и сбыта
4.1. Расширение круга дилеров и  торговых представителей		Специалисты в  этой области

 
 
 

     4.4. ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН

     Компания Daimler AG, которая является крупнейшим в мире производителем грузовых автомобилей, заявила о том, что она не прогнозирует рост продаж грузовых автомобилей в Европе до 2010 года, поскольку медленные темпы роста экономики региона не способствуют росту спроса. Согласно прогнозам компании, спрос на грузовики в Северной Америке начнет расти в конце следующего года. Сокращение расходов и использование одних и тех же комплектующих различными подразделениями компании помогут увеличить прибыль даже при отсутствии роста продаж, причем в нынешнем году операционная прибыль будет "значительно выше" показателей прошлого года. По итогам прошлого года подразделение грузовиков получило операционные убытки в размере 343 млн. евро, что вызвано расходами на закрытие ряда предприятий и сокращение персонала. Без учета расходов оно получило операционную прибыль в размере 176 млн. евро. После трех лет спада продажи грузовых автомобилей в США в конце следующего года начнут повышаться и наберут обороты в 2010 году. В 2009 году Freightliner рассчитывает продать 172000 тяжелых грузовиков и 135000 средних и легких грузовиков, а к 2010 году продажи планируется поднять до 220000 тяжелых и 160000 средних/легких грузовых автомобилей в год. Оптимистичные прогнозы не касаются Европы, поскольку компания не ожидает роста спроса в следующем году, а в 2010 году ожидается небольшое его увеличение.  

     4.5.ОЦЕНКА  РИСКОВ

     Произведем  оценку стратегических альтернатив  по трем критериям.

     Критерий  оценивания – ожидаемые выгоды.

     Стратегия развития продукта: увеличение объемов продаж, освоение новых сегментов рынка.

     Стратегия диверсифицированного роста: увеличение объемов продаж,  освоение новых  рынков.

     Стратегия сокращения: сокращение убытков, концентрация внимания и улучшение уже имеющихся  продуктов, тем самым использование возможности укрепления рыночных позиций. 

     Критерий  оценивания – степень риска.

     Стратегия развития продукта: спад покупательной  способности в условиях кризиса, новый продукт не будет востребован  рынком. Степень риска - средняя

     Стратегия диверсифицированного роста: спад покупательной  способности в развивающихся  странах в условиях кризиса. Степень  риска – высокая.

     Стратегия сокращения: покинутую нишу рынка  могут занять конкуренты. Степень  риска – высокая. 

     Критерий  оценивания - время, необходимое для реализации стратегии.

     Стратегия развития продукта: разработка нового продукта требует значительных материальных и временных затрат. Время реализации – 2 года.

     Стратегия диверсифицированного роста: выход  на новый рынок может быть осложнен нехваткой финансирования и запретительными барьерами со стороны государства. Время реализации – 2 года.

     Стратегия сокращения: остановить выпуск некоторых  моделей легко. Требуемое время  – 3 мес. 

     Равные  выгоды предлагают стратегии развития продукта и диверсифицированного роста. Стратегия сокращения не предлагает явных выгод, а лишь предоставляет возможность сокращения убытков.

     Лишь  степень риска стратегии развития продукта можно охарактеризовать как  среднюю. Остальные рассматриваемые  стратегии характеризуются высокой степенью риска.

     Время реализации стратегии сокращения существенно  меньше, времени реализации двух других стратегий.

     Стратегия развития продукта лидирует по двум параметрам их трех. Следует выбрать для реализации стратегию развития продукта.

     Для ее реализации можно предложить следующие мероприятия:

1. Исследовать незанятые ниши рынка (величину спроса, действия конкурентов). Исследовать возможность создания новой ниши рынка.
2. Выбрать перспективную нишу рынка, в которой будет конкурировать вновь созданный продукт.
3. Исследовать возможность покупки платформы для нового автомобиля у другого автопроизводителя. Исследовать возможность создания нового автомобиля на уже существующей платформе.
4. Создать концепт нового автомобиля.
5. Показать концепт на одном из автосалонов.
6. С учетом мнения специалистов и результатов опроса потребителей доработать концепт до предсерийного образца.
7. Показать предсерийный образец на одном из автосалонов.
8. Доработать предсерийный образец и запустить его в производство.
9. Использовать средства маркетинга для продвижения нового продукта на рынке.

 

     Таким образом, предприятию рекомендуется  выбрать стратегию развития ассортимента. Стратегия характеризуется средней  степенью риска. Время реализации – 2 года. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Мы  проанализировали деятельность предприятия  «Даймлер АГ».

     Продукцию «Даймлер АГ» можно отнести к  премиум-сегменту как по качеству так  и по цене.

     Факторы, влияющие на конкурентные преимущества компании, в целом можно охарактеризовать как благоприятные.

     Основным конкурентным преимуществом в России является глубокое уважение россиян к марке «Мерседес». Марки «Джип», «Додж», «Крайслер» в России не очень популярны.

     Компания  имеет сильные позиции на мировом  авторынке благодаря высокой  доле на американском рынке, а также сильным позициям «Мерседес» в Европе.

     Слабой  стороной компании является то, что  ее автомобили ориентированы на состоятельных  покупателей, отсутствуют недорогие  модели.

     Анализ  показал, что предприятию рекомендуется  выбрать стратегию развития ассортимента. Стратегия характеризуется средней степенью риска. Время реализации – 2 года.

     Глобализация  бизнеса ведет к тому, что наряду с использованием имеющихся факторов производства для достижения успеха все большее значение приобретают  следующие условия:

• обеспечение прочных позиций фирмы в ценовой конкуренции в глобальном масштабе, в том числе с иностранными производителями на внутреннем рынке;
• инновационная активность фирм, их стремление постоянно совершенствовать продукцию, повышать перечень оказываемых услуг, использовать новшества в управлении, маркетинге, финансах;
• умение использовать новые информационные средства, в том числе Internet, для продвижения своей продукции на рынок, получения новых идей относительно товаров и услуг, проведения исследований рынка.

     С учетом российской специфики этот перечень необходимо дополнить: фирма должна добиться известности своей торговой марки, поддерживать имидж, завоевывая признание покупателей и общества в целом. В перспективе успех на конкурентных рынках будет обеспечен фирмам, которые способны ответить на вызов международной конкуренции, на равных с иностранными производителями бороться за потребителя на внутреннем и внешнем рынках.

     Определение и реализация стратегий относятся  к числу сложных и трудоемких работ, которые раньше в на предприятиях нашей страны редко выполнялись на должном уровне. Сегодня же управление большинства предприятий ориентировано главным образом на решение краткосрочных проблем. В этих условиях часты смены задач, приоритетов деятельности, решений, следствием чего является несовершенство структуры показателей деятельности, снижение конкурентоспособности предприятий.

     Любой менеджер выполняет административные функции, руководит персоналом, участвует  в выборе целей своей деятельности и средств ее достижения. Директор малого предприятия и тем более индивидуальный предприниматель сам выполняет все или большинство функций. Лишь с увеличением размеров фирмы появляется возможность закрепить их за разными сотрудниками или отделами управления. Однако во всех случаях целесообразно различать и анализировать виды менеджмента, поскольку для них характерны особые средства и методы управления, навыки и приемы.

     Стратегический  менеджмент - основа управления предприятием.

     Реализация  функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. Стратегическими решениями называют управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы и связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

     Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды  российских предприятий, связанные с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами, обусловливают возрастание важности стратегического менеджмента.

     Стратегический  менеджмент, как концепция управления фирмой, позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, объяснить с общесистемных позиций, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство. С ростом уровня нестабильности условий предпринимательской деятельности возрастает потребность фирм в ориентации на стратегическое управление.

     Стратегический  менеджмент является интегрирующим  курсом, который объединяет различные  разделы и дисциплины теории фирмы: менеджмент, маркетинг, экономику фирмы, финансовый менеджмент, информационные технологии. Как научная дисциплина стратегический менеджмент постоянно развивается, до сих пор нет однозначного взгляда на многие его составляющие.  
 

 

     ЛИТЕРАТУРА 

     

1. Боумен  К.. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, 2007. -174 с.
2. Виноградова З.И. Стратегический менеджмент. М.: Академический проект, 2006. – 304 с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: (человек, стратегия, организация, процесс). - 2-е изд. - М.: Фирма Гардарика, 2006. - 415 с.
4. Володькина М.В. Стратегический менеджмент. М.: Знания, 2006. – 149 с.
5. Глушаков В.Е. Стратегический менеджмент. М.: Экоперспектива, 2005. – 167 с.
6. Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Планирование предпринимательской деятельности предприятия. Методическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 334 с.
7. Гулидов И.Н. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. М.: Форум, 2007. – 271 с.
8. Ермичева Е.П. Стратегический менеджмент. М.: Высшее образование, 2007. – 211 с.
9. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. М.: Экономистъ, 2002. – 416 с.
10. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2005. — 415 с.
11. Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. М.: КноРус, 2006. – 280 с.
12. Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. М.: Инфра-М., 2007. – 288 с.
13. Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов. М.: РДЛ, 2006. – 464 с.
14. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент. М.: Велби, 2008. – 224 с.
15. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. М.: Инфра-М, 2007. – 288 с.
16. Прокопчук Л.О. Стратегический менеджмент. М.: Михайлов, 2005. – 512 с.
17. Скрынченко Б.Л. Стратегический менеджмент. М.: Экзамен, 2007. – 127 с.
18. Стратегическое планирование/Под ред. Уткина Э.А. - М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ", Издательство ЭКМОС, 2008. - 440 с.
19. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. М.: Дело, 2005. – 448 с.
20. Чуйкин А.М. Разработка управленческих решений. Калиниград, 2006. – 150 с.
21. http://www.daimler.com/
22. http://www.mercedes-benz.ru/
23. Daimler против крупных акционеров http://www.avtoweb.com/awebnews_This_1089.html
24. Daimler собирается купить "КАМАЗ" http://www.avtorinok.ru/news/Daimler_sobiraetsja_k_nid_11859.html