Разработка стратегии управления персоналом

При увольнении каждого сотрудника просили заполнить анкету – поставить отметку напротив причины, заставившей его уволиться. При анализе данных анкет было выявлено, что основными причинами увольнения стали

- отсутствие  перспектив карьерного роста  – 65%;

- неудовлетворительная  система адаптации – 34%;

- неудовлетворенность  режимом и условиями работы  – 7%;

- неверное  представление о работе – 5%;

- удаленность  работы от места жительства  – 4%;

- неудовлетворенность  отношением руководства ресторана  к сотрудникам в целом – 4%;

- трудности  во взаимоотношениях с коллективом  – 1%.

Также особо стоит отметить, что 21% опрошенных в пункте «Другие причины» указали, что «стало неинтересно работать».

В данной организации большую часть обязанностей отдела кадров выполняют руководители ресторанов при возникновении необходимости.

Вся кадровая работа в ООО «Галерея-АЛЕКС» сводится к ликвидации негативных ситуаций, возникших на предприятии. Руководство организации не пытается понять причины и оценить последствия сложившихся экстренных ситуаций, все конфликтные ситуации разрешаются быстро, без должного анализа, используются любые средства и методы, которые негативно сказываются на ситуации в коллективе в целом.

 

 

Таблица 2

Недостатки системы управления персоналом в сети кофеен «Шоколадница»

Область	Характеристика недостатка
1. Структура системы	- Недостаточная четкость распределения  функциональных обязанностей в  области управления персоналом  между менеджером по персоналу  и руководителями ресторанов. - Отсутствие участия менеджера  по персоналу в процессе адаптации, обучения, планирования карьеры  сотрудников.
2. Подбор персонала	- Стандартная схема проведения  собеседования с соискателями (особенно  на должность официанта). - Недостаточное внимание к личностным  характеристикам соискателей (способности  к выполнению тех или иных  функций, черты характера, особенности  внимания и памяти и т.п.), во  многом определяющим успешность  выполнения должностных обязанностей  и взаимодействия с окружающими.
3. Мотивация труда	- Отсутствие программ нематериального  стимулирования сотрудников, а именно  выработки лояльности, «эмоциональной  привязанности» к организации.
4. Система обучения и развития  персонала	- Неэффективность деятельности  по созданию внешнего резерва, так как с момента включения  соискателя в резерв и приемом  его на работу проходит достаточно  длительный период времени и  нужный соискатель уже трудоустроен  в другую организацию. - Не используется возможность  качественного (личностного) роста  работников, который предполагает  создание возможностей для проявления  инициативы и развития способностей  каждого отдельного сотрудника, зачисленного во внутренний резерв. Т.е., отсутствуют разработки программ  карьерного роста сотрудников

 

Таким образом, существующей системой управления персоналом в компании упускается очень важный элемент, обеспечивающий эффективность системы – так называемый «человеческий фактор». Руководство организации использует «технический» подход к управлению персоналом. Результат обеспечивается за счет строго соответствия персонала техническим (функциональным) характеристикам (уровню квалификации, возрасту, стажу, образованию) и применению контроля на всех этапах системы управления персоналом.

В результате анализа системы управления персоналом в организации ООО «Галерея-АЛЕКС» были выявлены следующие недостатки в работе руководства по управлению персоналом фирмы:

1) неудовлетворительная структура  системы управления персоналом, которая характеризуется неопределенностью  структуры, недостаточной четкостью  распределения функциональных обязанностей  между работниками в области  управления персоналом; дублированием  одних функций по управлению  персоналом и недостаточным вниманием  другим;

2) недостаточно эффективная система  подбора персонала, которая характеризуется  отсутствием при оценке кандидатов  качественной системы собеседований; недостаточным вниманием к личностным  характеристикам (таким, как способности  к выполнению тех или иных  функций, черты характера), во многом  определяющим успешность выполнения  должностных обязанностей и взаимодействия  с окружающими;

3) использование недостаточно эффективных  систем оценки персонала и  его мотивации;

4) неразвитость системы обучения  персонала, которая характеризуется  неэффективностью работы по созданию  резерва, отсутствием программ обучения  всех работников, не использованием  возможностей качественного (личностного) роста работников, который предполагает  создание возможностей для проявления  инициативы и развития способностей  каждого отдельного сотрудника, зачисленного в резерв (т.е. отсутствует  программа карьерного роста сотрудников).

В  результате не происходит развитие внутренних способностей, очень значимых для руководящего работника, – умение принять на себя ответственность, проявить инициативу, координировать деятельность подчиненных, завоевывать доверие коллег.

Результатом вышеуказанных упущений руководства ООО «Галерея-АЛЕКС» является недостаточная заинтересованность сотрудников организации к повышению трудовой активности.

Глава III. Разработка стратегии управления персоналом

ООО «Галерея-Алекс»

3.1 Совершенствование системы подбора  персонала

 

В сети кофеен «Шоколадница» разработана и утверждена технология подбора персонала. Однако в реалиях настоящего времени она показывает себя недостаточно эффективным инструментом для решения проблем в области управления персоналом.

Предлагаю дополнить применяемую в компании технологию подбора персонала рядом приемов.

1. Введение новой формы анкеты , которая позволит получать более  подробную информацию о кандидатах. Любое ее искажение в анкете  будет являться основанием для  увольнения работника в любой  момент, когда это выяснится (в  текст анкеты включается соответствующее  указание).

2. Проведение структурированного  собеседования при первичном  отборе. По моему мнению, структурированное собеседование должно являться одним из основных форм отбора при первичной встрече с соискателем. При проведении структурированного собеседования используется набор вопросов, одинаковый для всех кандидатов, позволяющий сравнивать потенциальных сотрудников между собой.

Необходимым дополнением к структурированному собеседованию будет таблица со списками соискателей и обязательных для них личностных навыков и профессиональных качеств.

3. Внедрение психологических тестов  в практику подбора соискателей. Типичный профессиональный набор  тестов для линейного персонала  предприятий питания может включать  задачи по оценке интеллекта, навыков устного счета, памяти  и коммуникабельности.

а) тест слуховой памяти.

б) тест на зрительную память.

в) тест на переключение внимания.

г) тест на умение слушать.

 

5. Вопросы с «двойным дном»  и «неудобные вопросы».

Вопросы с «двойным дном», являющиеся проверкой кандидата, могут касаться как его настоящего, так и прошлого. К примеру, спросив, что соискатель думает о своем вкладе в будущее ресторана, важно отметить, не отвечает ли он так, будто это заученный урок. Тоже относится к вопросу об его образовании, о выборе учебного заведения, особенно, если ответ слишком аргументирован. В обоих случаях соискатель склонен приукрашать действительность.

 

3.2 Совершенствование методов мотивации и стимулирования персонала

 

Программа мотивации и стимулирования сотрудников сети кофеен «Шоколадница» разработана и внедрена в систему управления персоналом достаточно давно. Она включает в себя:

- бесплатное питание;

- гибкий график.

Понятно, что данная Программа требует кардинальных изменений и дополнений. Данную Программу можно дополнить целым рядом положений, таких как:

- ежемесячные премии;

- дополнительные денежные вознаграждения  за продажу напитков и блюд  месяца;

- подарки за продажу самого  большого количества порций сезонного  блюда или напитка;

- корпоративные вечеринки.

Предлагаемые мной методы и формы мотивации персонала можно разделить на две группы: нематериальные и материальные.

В первую группу предлагаем выделить следующие методы:

1. Подведение итогов работы.

Данный метод хорошо реализуется как среди офисного персонала, так и среди работников сервисной службы, работников кухни, технического персонала. Рекомендуем подводить итоги не реже одного раза в неделю. При этом основной упор желательно делать на персонифицированную гласность достижений и недостатков, которые, кроме того, служат основанием для поощрений и наказаний.

2. Разработка и внедрение «Этического  кодекса».

В «Кодексе» прописываются правила и порядок поведения каждого сотрудника в отношении гостей, в отношениях между собой на одном уровне в коллективе и между подчиненными и руководителями. Правила, прописанные в «Кодексе», обязательны к соблюдению наравне с Правилами внутреннего трудового распорядка. А при подведении итогов работы нарушение Этического кодекса должны рассматриваться и обсуждаться как чрезвычайное происшествие.

3. Поощрение и стимулирование  инновационных предложений персонала.

Многое на предприятии не может быть охвачено вниманием высшего руководства. Линейный персонал гораздо лучше видит на своих рабочих местах, что и где можно улучшить. Поэтому каждый сотрудник должен быть уверен, что любая, пришедшая ему в голову мысль об улучшении работы будет внимательно выслушана, возможно, и реализована, но обязательно так или иначе поощрена.

4. Встречи директора или менеджера  с персоналом.

Можно предложить массу вариантов реализации данного метода: это и периодические завтраки с ночной сменой, завершившей работу; это и тематические встречи с отдельными группами сотрудников «за чашечкой кофе»; это и проводимые на регулярной основе встречи с представителями подразделений ресторана. В одну неделю принимается представитель, например, от официантов, в другую – от кухни ресторана и т.д. Представитель составляет перечень вопросов, предложений и т.п., которые следует обсудить с высшим руководством.

5. Ежемесячный опрос персонала.

Особенностью метода является его анонимность. Для проведения ежемесячного опроса необходимо разработать анкету, включающую вопросы по условиям и содержанию работы, оценке руководства и др. Вопросов должно быть не больше десяти. Анкета должна быть сформирована так, что бы можно было выбрать вариант ответа по каждому вопросу и вписать особое мнение. Можно проводить как ежемесячный опрос всего персонала, так и персонала отдельных подразделений.

Нематериальные методы и формы мотивации и стимулирования обязательно должны сочетаться с материальными, так как без них они будут неэффективны. И здесь в плане решения задач управления персоналом важны не столько величины материальных поощрений, сколько организация их «зарабатывания». Поэтому предлагаемые ниже практические наработки заключаются именно в этом.

К материальным методам стимулирования можно отнести:

Применение накопительных бонусов

Бонусы начисляются за отдельные элементы хорошей работы с последующим поощрением. Может, например, применяться описанная выше таблица поощрительных и штрафных баллов. Данный метод рекомендуем сочетать с применением предыдущего метода.

 

3.3 Совершенствование процедуры обучения и повышения квалификации

 

В сети кофеен «Шоколадница» проводится обучение, но, как показывает практика, оно неэффективно; отсутствует повышение квалификации сотрудников. Поэтому можно сказать, что должны быть разработаны данные процедуры. В основном, это должно затрагивать персонал сервисной службы, обучение которых должно реализовываться в форме регулярных тренингов, и поваров, обучение которых должно проходить в виде стажировки. Для проведения обучения должны привлекаться штатные тренинг-менеджеры компании.

Рекомендую внедрить в практику обучения персонала следующие методы:

1. Разработка и внедрение учебной  программы ориентации и адаптации  нового сотрудника.

На каждого вновь принятого сотрудника службой персонала компании составляется план обучения, в котором отражаются те знания, умения и навыки, которые должен получить сотрудник к концу своего обучения. Однако нужно расширить данный план обучения до так называемой программы ориентации и адаптации сотрудника. Программа также обязательно должна выдаваться каждому вновь принятому сотруднику, но помимо перечня необходимых для последующей работы знаний, умений и навыков должна включать:

- условия прохождения периода;

- форму оценки результатов его  прохождения;

- варианты перспектив сотрудника  после прохождения периода в  зависимости от показанных результатов.

2. Наставничество, стажерство

Каждого вновь принятого сотрудника сервисной службы нужнозакреплять не за менеджером кофейни, а за опытным наставником, в роли которого должен выступать наиболее опытный официант. При этом он должен нести ответственность за результаты работы и быть способным выполнять соответствующие функции.

3. Конкурсы

Для стимулирования самообучения, а также повышения мотивации и лояльности к ресторану, рекомендуем среди контактного персонала (официанты, бармены и т.п.) и персонала кухни (повара) периодическое 2 – 3 раза в год проведение конкурсов внутри компании. Также можно к участию в конкурсе привлекать персонал из других ресторанов, что, несомненно, усилит состязательную составляющую. Участие в конкурсе независимо от результата обязательно поощряется (участие в конкурсе может быть засчитано как прохождение аттестации, назначение победителя конкурса наставником для вновь принятых сотрудников и т.п.).