Разработка стратегических предложений для развития предприятия ООО «Аквинта»

• политические и правовые;

• экономические;

• социальные и культурные;

• технологические.

Они представляют части комплексного анализа среды, и рассмотрим последовательно  каждую из них.

Политические  и правовые факторы. Различные факторы законодательного и государственного характера могут влиять на уровень существующих возможностей и угроз в деятельности организации. Национальные и иностранные правительства могут быть для ряда организаций основными регуляторами их деятельности, источниками субсидий, работодателями и покупателями. Это может означать, что для данных организаций оценка политической обстановки может быть наиболее важным аспектом анализа внешней среды. Такая оценка осуществляется через детализацию политических и правовых факторов, воздействующих на организацию.

Экономические факторы. Существует множество экономических факторов, которые могут воздействовать на организацию. Например, такие, как насколько доступен кредит, какое влияние оказывают курсы обмена валют, сколько придется заплатить налогов, и многие другие. На способность организации оставаться прибыльной непосредственное влияние оказывает общее здоровье и благополучие экономики, стадии развития экономического цикла. Макроэкономический климат в целом будет определять уровень возможностей достижения организациями своих экономических целей. Плохие экономические условия снизят спрос на товары и услуги организаций, а более благоприятные — могут обеспечить предпосылки для его роста.

При анализе внешней обстановки для некоторой конкретной организации  требуется оценить ряд экономических  показателей. Сюда включаются ставка процента, курсы обмена валют, темпы экономического роста, уровень инфляции и некоторые  другие. Рассмотрим важнейшие из них.

Курсы обмена валют определяют стоимость рубля по отношению  к стоимости денежных единиц других стран. Изменения в курсах обмена валют непосредственно влияют на конкурентоспособность продукции  организации, если она экспортирует товары на мировой рынок. Когда стоимость  рубля по отношению к другим валютам  низка, товары, произведенные в России, относительно недороги, что снижает  угрозу со стороны иностранных конкурентов  и сокращает импорт. Но если стоимость  рубля повышается, то импорт становится относительно недорогим, что, в свою очередь, повышает уровень угроз  для организации, создаваемых иностранными конкурентами.

Инфляция. Правительства  большинства стран мира прилагают  значительные усилия для снижения уровня инфляции. Обычно следствием этих усилий является снижение процентной ставки и, тем самым, появление признаков  экономического роста. Организации, в  частности, озабочены инфляцией  потому, что будущая экономическая  обстановка в условиях высокой инфляции (десятки и сотни процентов  в год) оказывается менее предсказуемой, затрудняя планирование.

Кроме перечисленных, имеются  и другие экономические факторы: структура потребления и ее динамика; экономические условия в иностранных  государствах; показатели торгового  баланса; изменение спроса; денежно-кредитная  и финансовая политика; тенденции  на рынке ценных бумаг; уровень производительности труда в отрасли и темпы ее роста; динамика ВНП; ставки налогов.

Социальные  и культурные факторы формируют стиль нашей жизни, работы, потребления и оказывают значительное воздействие практически на все организации. Новые тенденции создают тип потребителя и, соответственно, вызывают потребность в других товарах и услугах, определяя новые стратегии организации.

Можно перечислить основные социально-культурные факторы, с которыми организации сталкиваются чаще всего: рождаемость; смертность; коэффициенты интенсивности иммиграции и эмиграции; коэффициент средней продолжительности  жизни; располагаемый доход; стиль  жизни; образовательные стандарты; покупательские привычки; отношение  к труду; отношение к отдыху; отношение  к качеству товаров и услуг; требование контроля за загрязнением окружающей среды; экономия энергии; отношение  к правительству; проблемы межэтнических  отношений; социальная ответственность; социальное благосостояние.

Технологические факторы. Их влияние на организации часто столь очевидно, что их считают основным двигателем производственного — и шире — социального прогресса. Революционные технологические перемены и открытия последних десятилетий, например, производство с помощью роботов, проникновение в повседневную жизнь человека компьютеров, новые виды связи, транспорта, оружия и многое другое, представляют большие возможности и серьезные угрозы, воздействие которых менеджеры должны осознавать и оценивать. Некоторые открытия могут создавать новые отрасли промышленности и закрывать старые. Хороший пример — изобретение аудиодисков. Гигантские заводы, выпускавшие виниловые грампластинки, подобные подмосковному Апрелевскому, закрылись или перепрофилировались, а их рыночную нишу поделили между собой множество небольших производств аудиодисков.

Воздействие технологических  факторов можно оценивать как  процесс созидания нового и разрушения старого. Ускоряющиеся технологические  перемены укорачивают среднюю продолжительность  жизненного цикла продукта, поэтому  организации должны предугадывать, какие перемены несут с собой  новые технологии. Эти перемены могут  воздействовать не только на производство, но и на другие функциональные области. 

1.3 Разработка стратегических предложений.

Рассмотрим основные подходы  к формированию стратегии развития предприятия.

1. Плановый процесс.

Плановый подход включает формально структурированную оценку внешнего и внутреннего окружения  на запрограммированной основе в  пределах жизненного цикла продукции  услуги, что наглядно представлено на рис. 1.

2. Адаптивный процесс.

Во втором подходе предполагается, что предприятия постоянно подстраивают свою стратегию в ответ на изменения  внешних и внутренних факторов и  руководствуются общими принципами и целями организационной культуры.

3. Интерпретационная модель. Она основана на идее организационной  культуры.

Рис.1. Процесс стратегического  планирования

Стратегия в интерпретационной  модели может быть определена как  система отсчета, которая позволяет  организации и ее окружению быть понятной держателям акций компании. На этой основе акционеры мотивируются действовать таким путем, который, как ожидается, обеспечит благоприятный  результат для организации. Слабость этой модели состоит в том, что  все организации имеют свою культуру и будут интерпретировать окружение  и ее сильные и слабые стороны  по-своему. Следовательно, она может  рассматриваться как дополнительная к предыдущим двум, а не как альтернативная.

Об эффективности действующей  стратегии можно судить по границам конкуренции в отрасли (сколько  уровней каналов распределения  используется, каковы размеры и различия географических рынков), а также  по функциональным составляющим стратегии (рациональность каждой составляющей стратегии, последние действия самой  организации и конкурентов и  т.д.).

Критерием эффективности  действующей стратегии является финансовое положение предприятия  в течение последнего времени:

• рыночная доля, место в отрасли;
• динамика размера прибыли (в сравнении с динамикой у конкурентов);
• тенденция изменения чистой прибыли на инвестиции;
• рост продаж организации более быстрыми (медленными) темпами, чем на рынке в целом;
• размер кредитов;
• репутация в глазах потребителей;
• лидерство (в технологии, инновациях, качестве и др.).

Анализ состояния предприятия  включает подготовку ответов на пять основных вопросов:

1) насколько эффективна  действующая стратегия;

2) в чем сила и слабость  предприятия, какие у нее есть  возможности и что ей угрожает;

3) конкурентоспособны ли  цены и издержки предприятия;

4) насколько прочна конкурентная  позиция компании;

5) с какими стратегическими  проблемами сталкивается предприятие?

Для ответов на эти вопросы  необходима оценка стратегии по качественным параметрам: с точки зрения ее законченности, внутренней согласованности, обоснованности, соответствия ситуации; затем по количественным параметрам: с точки зрения стратегических и финансовых результатов деятельности. Ухудшение названных параметров и быстрое изменение внешней  ситуации являются сигналом к тому, что необходимо пересмотреть стратегию.

 

Классификация стратегий  предприятия.

Декомпозиция главных  целей в локальные, их взаимоувязка, определение количественных и качественных критериев достижимости целей определяют эффективность стратегического  планирования.

Верхний уровень. Миссия организации - совокупность ценностей, норм и идей, определяющих организационную культуру и формирующих репутацию организации.

Миссия должна быть четкой, короткой, ориентироваться на потребителя, его потребности, специфику выпускаемой  продукции, учитывать конкурентные преимущества.

Второй уровень - определение  стратегических (долгосрочных) целей  предприятия (стратегий). Цель - это  желаемое состояние предприятия  в будущем.

В качестве основных принципов  формулировки целей можно назвать: принцип соответствия, принцип инициативы, принцип четкости, принцип измеримости, принцип достижимости, принцип приоритета, принцип координации, принцип согласованности, принцип контроля.

Третий уровень - тактические  и оперативные (среднесрочные и  краткосрочные) цели. Это цели, которые уже облечены в цифры и ключевые направления к действию и выполнению на ближайшую перспективу в виде конкретных планов.

Нижний уровень - задачи, закрепленные за конкретными исполнителями, имеют четкие сроки и критерии выполнения. В приложении 1 представлены основные отличия миссии от целей и задач предприятия.

Стратегическое планирование - это процесс постановки стратегических целей и формулировки стратегий  их достижения. Стратегическое планирование является элементом стратегического  управления, его первым этапом. Объединив  предыдущие формулировки, дадим определение  стратегическому управлению.

Стратегическое управление - это процесс управления изменениями  в организации для постановки и достижения поставленных стратегических целей.

Для того чтобы выяснить, какой должна быть классификация  стратегий предприятия, необходимо прежде всего определиться с постановкой  цели ее разработки. Эта цель должна соответствовать задачам стратегического  управления.

Классификация стратегий  предприятия в конечном итоге  должна предоставлять возможность  делать адекватные выводы об оптимальности  той или иной схемы стратегического  управления.

В общем случае основными  являются следующие критерии (основания) для составления классификации  стратегий предприятия:

1) по уровню иерархии  и степени декомпозиции;

2) по методам построения;

3) по степени реализации;

4) по направленности;

5) по степени конкретизации;

6) по степени согласованности;

7) по степени активности;

8) по глобальности;

9) по принципу позиционирования  компании на рынке;

10) по позиции компаний  на конкурентном рынке;

11) по степени риска;

12) по направленности на  объект;

13) по этапам жизненного  цикла;

14) по характеру развития;

15) по видам стратегий.

Классификация стратегий  по критериям представлена в приложении 2.

1. По уровню иерархии  и степени декомпозиции. Такие  авторы, как И. Ансофф, Д. Стейнер, П. Лоранж и др., рассматривают стратегию как способ установления целей для корпоративного, делового и функционального уровней. Например, И. Ансоффом предложено четыре уровня принятия решений: корпоративный, фирменный, функциональный и линейный.

Первый уровень характерен для крупных концернов, холдингов, финансово-промышленных групп, где  ключевым моментом является управление диверсифицированным бизнесом. Решаются вопросы финансирования и выбора сфер бизнеса; возможности расширения, ликвидации и перепрофилирования сфер бизнеса.

Второй уровень фирмы  предполагает управление недиверсифицированным  бизнесом (самостоятельным предприятием или подразделением более крупной  диверсифицированной организации). Решаются вопросы оптимального управления в соответствии с корпоративной  стратегией и имеющимся конкурентным потенциалом бизнеса.

Функциональный уровень - это стратегии функциональных подразделений  фирмы (маркетинговых, финансовых, производственных, снабженческих и т.д.).