Разработка стратегических предложений для развития предприятия ООО «Аквинта»

Выявив все особенности  деятельности предприятия, сведем их в  единую таблицу.

Таблица 2.

Анализ ближайшего окружения.

№	Подсистема	Процесс, явление	Характер воздейст- вия	Сила воздейст- вия	Возможности, угрозы
1.	Технологическая	Разработка НИОКР вне компании	+	5	Новые идеи вне компании (В)
2.	Поставщики	Закупка иностранного оборудования	+	5	Гарантия качества со стороны поставщика (В)
		Отдаленность от поставщиков	-	4	Долгое время доставки оборудования (У)
		Использование иностранного транспорта	+	4	Уменьшение потер при перевозке (В)
3.	Рыночная	Высокая конкуренция на рынке	-	3	Большое количество конкурентов на тендерах (У)
4.	Рынок сбыта	Передача клиентов с другой организации	-	4	Малый круг потребителей (У)
		Ограниченность в рекламе	-	2	Осведомлена не многочисленная аудитория (У)

 

Итак, мы выделили 3 возможности  и 4 угрозы со стороны ближайшего окружения. Возможности:

1. Новые идеи вне компании;
2. Гарантия качества со стороны поставщика;
3. Уменьшение потер при перевозке.

Угрозы:

1. Долгое время доставки оборудования;
2. Большое количество конкурентов на тендерах;
3. Малый круг потребителей;
4. Осведомлена не многочисленная аудитория.

2.2.2 Оценка макросреды предприятия

Макросреда включает общие  факторы, которые не касаются напрямую краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения.

Стратегическими факторами  макросреды считаются такие направления  ее развития, которые, во-первых, имеют  высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность  влияния на функционирование предприятия.

Изменения макросреды влияют на стратегические позиции предприятия  на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и  анализ тенденций/событий, неподконтрольных предприятию, которые могут повлиять на потенциальную эффективность  его стратегии.

Поскольку число возможных  факторов макросреды достаточно велико, то при анализе макросреды рекомендуется  рассмотреть четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST-анализ (по первым буквам английских слов political-legal (политико-правовые), economic (экономические), sociocultural (социокультурные), technological (технологические факторы)).

Цель PEST-анализа – отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.

Хотя, безусловно, на деятельность предприятия могут оказывать  влияние и другие специфические  факторы макросреды. Так, природная  среда воздействует на деятельность сельскохозяйственных предприятий, на предприятия строительной индустрии.

Политико-правовые факторы:

- правительственная стабильность;

- налоговая политика и  законодательство в этой сфере;

- регулирование занятости  населения; 

- внешнеэкономическое законодательство;

- позиция государства  по отношению к иностранному  капиталу;

Экономические факторы:

- тенденции валового национального  продукта;

- стадия делового цикла; 

- процентная ставка и  курс национальной валюты;

- количество денег в  обращении; 

- уровень инфляции;

- цены на энергоресурсы; 

- инвестиционная политика 

Социокультурные факторы:

- демографическая структура  населения; 

- стиль жизни, обычаи  и привычки;

- менталитет;

- социальная мобильность  населения; 

- активность потребителей

Технологические факторы:

- затраты на НИОКР; 

- из разных источников;

- защита интеллектуальной  собственности; 

- государственная политика  в области НТП; 

- новые продукты (скорость  обновления, источники идей).

Наша организация сотрудничает с иностранными предприятиями и  закупает оборудование и комплектующие  изделия в иностранной валюте, в частности в евро, поэтому  курс национальной валюты исключительно  важен для деятельности организации: он предоставляет либо экономия средств, либо, наоборот, лишние затраты.

Отношения России с Данией и Германией имеют не последнее  значение. Они позволяют использовать более приемлемые условия заключения контрактов, а также предоставление скидок на некоторые товары.

В России ситуация с дорогами всегда имела недолговечный характер. А так как нашему предприятию  приходится довозить свое оборудование клиентам по российским дорогам, то возникает  опасность потери или деформации груза при перевозке. Перевозка грузов идет круглогодично, и, несомненно, на качество и срок перевозки влияет смена времен.

На организацию также  оказывает влияние состояние  НТП и не только в нашей стране, но и в странах-производителях, это  позволяет либо усовершенствовать  технологии производства,  либо затормаживает  развитие.

Выявив все процессы, происходящие во внешней среде, сведем их в единую таблицу.

Таблица 3.

Анализ внешней среды  ООО «Аквинта».

№	Под-система	Процесс, явление	Характер воздейст- вия	Сила воздействия	Возможности, угрозы
1.	Эконо-мическая	Курс иностранной валюты (евро)	+	5	Снижение цен на оборудование (В)
			-	5	Повышение цен на оборудование (У)
2.	Полити-ческая	Благоприятные отношения России и  Германии.	+	5	Закрепление доверия между странами (В).
		Хорошие отношения России  и Дании.	+	5	Возможность использования скидок (В)
3.	Техноло-гическая	Плохие дороги в России	-	4	Возможное ухудшение качества и  скорости доставки оборудования потребителям (У).
		Состояние НТП в странах	+	5	Использование новых технологий (В)
			-	5	Торможение развития в стране (У)
4.	Эколо-гическая	Смена времен года	-	3	Уменьшение скорости доставки внутри страны зимой (У).

Исследовав внешнюю среду, мы выявили 4 возможности и 4 угрозы. Возможности:

• Снижение цен на оборудование;
• Закрепление доверия между странами;
• Возможность использования скидок;
• Использование новых технологий.

Угрозы:

• Повышение цен на оборудование;
• Возможное ухудшение качества и скорости доставки оборудования потребителям;
• Торможение развития в стране;
• Уменьшение скорости доставки внутри страны зимой.  
  

2.3. Анализ внутренней среды предприятия.

Анализируя внутреннюю среду  организации, мы выявим сильные и  слабые стороны. Сильная сторона  организация – это то, в чем  предприятие преуспело по сравнению  со многими, некоторыми или одним. Слабая сторона – это то, в чем организация  отстает от одного, некоторых или многих.

Для более объективного анализа  мы возьмем для сравнения еще 3, конкурирующие с нашим анализируемым  предприятием, организации. Это: ООО НСВ-НАСКО, ООО Сибирская насосная компания и ООО Алнас. Шкала оценки от 1 до 5 баллов.

Возьмем за основу анализа  следующие подсистемы:

1. Персонал;
2. Обеспечение ресурсами;
3. Финансы;
4. Структура;
5. Производство;
6. Нормы и правила;
7. Сбыт.

Рассмотрим каждую из подсистем  по отдельности.

1. Персонал. Мы взяли за сравнение такое понятие, как сплоченность коллектива. Ведь как ни команда может сделать больше, чем каждый человек по отдельности. Также деятельность организации во многом зависит от общей квалификации персонала и компетентности в вопросах, относящихся к непосредственному проектированию и внедрению оборудования. Дабы стимулировать работников к лучшей  работе существуют социальные льготы. На нашем предприятии их недостаточное количество, но все же больше чем у большинства.
2. Обеспечение ресурсами. В качестве критерия для сравнения мы взяли следующие статьи:

1. Ресурсосбережение;
2. Полнота информации о компании на сайте;
3. Техническое оснащение.

Под техническим оснащением мы подразумеваем программное обеспечение  вычислительной техники, а также  ее мощность, так как операции по проектированию шкафов проводятся на компьютере.

Под ресурсосбережением имеется  в виду то, что в настоящее время  наличие счетчиков на электричество  и воду – одна из неотъемлемых сторон жизни. Они обеспечивают плату за электричество, равную потребленной энергии.

3. Финансы. В данном разделе мы взяли за критерий – постоянство дохода.
4. Структура. Наличие филиалов способствует расширению поля влияния организации на внешнюю среду и увеличению клиентской базы.
5. Производство.  В качестве критерия для сравнения мы взяли автоматизированность производства и длительность производственного цикла. У нас производства не автоматизировано, все шкафы собираются вручную.
6. Нормы и правила. В каждой организации должны быть внутренние стандарты, с помощью которых поддерживается структурные нормы по сборке продукта.
7. Сбыт.  Для успешной реализации продукции необходимо наличие качественного настроенного отдела по работе с потребителями.

Рассмотрев все подсистемы и основания для сравнения, сведем все данные в результирующую таблицу. 

 Таблица 4.

Анализ внутренней среды  предприятия ООО Завод «Аквинта».

№ п/п	Под-система	Основание для сравнения	Результаты сравнения				Слабая сторона/ сильная сторона
			ООО Аквинта	ООО НСВ-НАСКО	ООО Сибирская насосная компания	ООО Алнас
1.	Персонал	Дружный коллектив	5	4	4	5	Коллектив более сплоченный по сравнению  с большинством организаций (СИ)
		Квалификация персонала	5	4	4	4	Квалификация выше, чем у всех остальных (СИ)
		Социальные льготы	4	5	4	3	Недостаточность льгот (СЛ); Больший набор услуг, чем у большинства (СИ)
2	Обеспече-ние ресурсами	Ресурсосбережение (наличие счетчиков)	4	2	3	4	Полный набор счетчиков (СИ)
		Полнота информации о компании на сайте	2	4	4	5	Информация не полная (СЛ)
		Техническое оснащение	5	5	5	5	Нет сильной стороны
3.	Финансы	Стабильность дохода	5	4	3	4	Постоянный доход (СИ)
4.	Структура	Наличие филиалов	4	5	5	4	Нет филиалов (СЛ)
5.	Производ-ство	Автоматизированность производства	3	4	4	4	Производство  не автоматизировано (СЛ)
		Длительность производственного  цикла	4	5	5	4	Производственный цикл длиннее, чем  у большинства (СЛ)
6.	Нормы и правила	Наличие внутренних стандартов	5	5	5	5	Нет сильных сторон
7.	Сбыт	Наличие сбытовой сети	2	4	4	4	Нет сбытовой сети (СЛ)