Разработка стратегического плана развития ОАО «АВТОВАЗ»

1. Усиление контроля качества и произвести всевозможные изменения и усовершенствования тюнинга, минимизировать издержек и себестоимости продукции тем самым укрепить конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся салонах сопутствующих товаров (запасные части, инструменты), затем выйти на новые мировые рынки, заключить договора, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий.

Ситуация характеризуется изменением предпочтений российских потребителей автомобилей в сторону импортных машин. Хотя рынок в целом растет, спрос на машины упал, что напрямую отразилось на прибыли завода. Все большей популярностью пользуются иномарки российской сборки. Чтобы успешно с ними конкурировать необходимо предложить более низкую цену при очень приличном качестве. Поэтому для увеличения спроса на свои машины «АвтоВАЗу» необходимо повысить международные стандарты качества производства, улучшив при этом такие потребительские характеристики, как надежность, экономичность, безопасность и комфорт.

Необходимо выбрать такой вариант решения данной проблемы, который отвечал бы требованиям по времени, т.е. стал бы реализовываться в ближайшие месяца, потребовал бы минимальных затрат, т.к. «АвтоВАЗ» не располагает дополнительными финансовыми средствами и пока не готов к глобальным проектам. И по параметрам эффективности удовлетворил бы поставленной цели – повышение качество производства и как следствие рост объемов продаж на 5-7 %.

2. Учитывая нынешнее положение автоконцерна, необходимо провести коренные изменения в структуре модельного ряда.

В качестве стратегической линии смены модельного ряда автомобилей необходимо производить наращивание производства автомобилей LadaGranta. В 2011 году в ОАО «АвтоВАЗ» впервые начали выпускать седан LadaGranta.  Также в ОАО «АвтоВАЗ» необходимо провести работу над освоением хэтчбека LadaGranta. Первые образцы этой модели должны быть выпущены в 2013 году. Еще одним направлением изменения в структуре модельного ряда является производство автомобиля LadaLargus, который впервые выпустили в 2012 году.

3. Еще одним этапом должна стать реконструкция сборочного комплекса, выпускающего ныне LadaSamara, LadaKalina, LadaPriora, а также обновление этого модельного ряда. В частности, освоение производства новой модели  LadaPriora, на основе создание на новой платформы автомобилей класса «С».

4. Коренное изменение имиджа компании. Имидж «АвтоВАЗа» как производителя практичных, современных, доступных и надежных автомобилей в большом разнообразии исполнений позволит создать фундамент для дальнейшего роста. Это может быть достигнуто в первую очередь за счет:

- неуклонного повышения качества продукции;

- модернизации производственных  мощностей;

- проведение адресных рекламных  кампаний (т.е. нацеленных на целевую  аудиторию), PR-акций, участие в выставках, тест-драйвах.

5. Одним из важных инструментов, обеспечивающих удовлетворение требований потребителей, является сервисно-сбытовая сеть ОАО «АвтоВАЗ». На сегодняшний день развитие сервисно-сбытовой сети - одна из приоритетных задач компании. Для компании целесообразнее перейти на двухуровневую систему сбыта товарной продукции, представленной в виде  АвтоВАЗ - Региональный дистрибьютор – Дилеры и Управления региональных поставок-Дилеры. Для более эффективного развития сети продаж компании необходимо  использовать единые методики планирования спроса, управления дилерами, единую систему гарантийного обслуживания, единую сеть распространения и продажи запасных частей.

6. Еще одним приоритетным направлением для предприятия является повышение эффективности и оптимизации персонала за счет перепроектирования и постоянной оптимизации процессов производства, повышения уровня автоматизации производства и внедрения ИТ-систем и повышения уровня квалификации персонала с учетом лучших зарубежных практик.

7. Основными целями информационной политики общества должны являться формирование имиджа общества как информационно открытой, инвестиционно привлекательной, градообразующей российской организации с высоким потенциалом роста и эффективным менеджментом, действующей на основе строгого соблюдения законов и придерживающейся принципов социальной ответственности и продвижение брендов Lada и АвтоВАЗ.

8. При организации работы со средствами массовой информации необходимо руководствоваться следующими положениями:

- использовать  информационные поводы для привлечения  внимания к наиболее важным  на текущий момент направлениям  деятельности общества;

- формировать  позитивное общественное мнение  по важным событиям в деятельности;

- организовывать  диалог руководителей общества  с общественностью и стремиться к достижению взаимопонимания.

9. АвтоВАЗу необходимо проводить более эффективную рекламную компанию, так как на сегодняшний день по активности рекламы и продвижения компания пока проигрывает своим конкурентам.

Для этого дилерам автоконцерна необходимо проводить различные рекламные акции на ТВ, в СМИ, реализовывать программы стимулирования сбыта путем введения различных скидок, бонусов, продажи в кредит и в обмен на старые автомобили (trade-in). Частью рекламной кампании АвтоВАЗа является участие вразличного рода выставках автомобилей и автошоу, подготовка и участие фирменной команды в шосейно-кольцевых гонках. Особенно сильная реклама потребуется АвтоВАЗу при выведении на рынок новых моделей, таких, как LadaGranta и  LadaLargus.

Таким образом, необходимо совершенствовать все сферы деятельности ОАО «АвтоВАЗ», которые включают, персонал организации, продукцию компании и ее технологии, взаимодействовать со средствами массовой информации, формировать имидж, организовывать грамотное управление предприятием и др. Все перечисленные меры в совокупности с агрессивной маркетинговой стратегией, на мой взгляд, смогут придать импульс для перехода предприятия на новый цикл развития.

 

 

 

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

 

3.1. Анализ существующей организационной структуры управления предприятием

 

Организационная структура ОАО «АвтоВАЗ» достаточно сложная и относится к матричному типу организационных структур.

В основе формирования матричной структуры управления лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Это создает условия для формирования аппаратов специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы.[10] Такая децентрализация работ между подразделениями позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными службами и создает возможность для специализации подразделений по выполнению работ, единых по содержанию и технологии, что значительно повышает эффективность функционирования аппарата управления. Вместе с тем матричная структура имеет ряд недостатков:

• принцип полноправного распорядительства в определенной степени нарушает принцип единоначалия. Каждый исполнитель получает указания, одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных руководителей. Таким образом, функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе;
• построенная по функциональному принципу структура управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей, считающих задачи своих подразделений задачами первостепенной важности. Отсюда – ослабление горизонтальных связей и необходимость контролирующего и интегрирующего органа. Такой орган в функциональной структуре отсутствует.[13]

 Организационная структура ОАО «АвтоВАЗ» представлена на рис.3.

 

Рис.3.  Матричная структура в системе управления ОАО «АвтоВАЗ»

 

Общая численность работающих на предприятии - около 160 тысяч человек. Из них 97,5 тысяч человек - промышленно-производственный персонал. При этом, средний разряд рабочих составляет 3,71 (в т.ч. основных - 3,36, вспомогательных - 3,98). Коэффициент сменности работы металлорежущего оборудования в основном производстве - 1,78; во вспомогательном - 1,27. Фондоотдача - 0,884. [12]

Высшим органом управления ОАО "АвтоВАЗ" является общее собрание акционеров. Основные полномочия по управлению обществом делегируются акционерами совету директоров. Совет директоров в целях обеспечения оперативного управления обществом назначает коллегиальный исполнительный орган и единоличный исполнительный орган. Председателем правления является президент. Заместителем председателя правления является исполнительный вице-президент.[12]

Совет директоров ОАО "АвтоВАЗ" осознает, что деятельность общества затрагивает интересы широкого круга лиц как внутри общества, так и во внешней среде. Поэтому совет директоров ОАО "АвтоВАЗ" определяет принципы отношений с различными группами:

 - служащими ОАО ''АвтоВАЗ'';

- дочерними и зависимыми обществами;

 - акционерами дочерних и зависимых обществ;

 - поставщиками и потребителями;

- кредиторами

- органами исполнительной и законодательной власти Российской Федерации.

В соответствии с уставом общества руководство текущей деятельностью ОАО "АвтоВАЗ" осуществляется единоличным исполнительным органом - президентом ОАО "АвтоВАЗ" и коллегиальным исполнительным органом - правлением ОАО "АвтоВАЗ".[12]

 

3.2. Разработка рекомендаций по совершенствованию структуры управления в ОАО «АвтоВАЗ»

 

Среди основных вариантов совершенствования организационной структуры предприятия можно выделить следующие:

• Разукрупнение предприятия - вычленение каких-либо структурных подразделений в самостоятельные предприятия (юридические лица).
• Внешняя интеграция с другими предприятиями.
• Совершенствование внутренней организационной структуры предприятия (в рамках одного юридического лица).

Однако для этого требуется тщательный анализ системы управления и всего предприятия в целом и формулировка подходов к выбору методологии реструктуризации и принципов управления изменениями в структуре управления.

Важность деятельности предприятий автомобильной промышленности трудно переоценить, а такой сложный производственный комплекс как ОАО "АвтоВАЗ" требует к себе пристального внимания, как в сфере развития производства, так и исследования адекватных принципов реструктуризации производства в целях дальнейшего совершенствования его деятельности.

Одним из способов формирования эффективной деятельности предприятий является своевременная реструктуризация организационно-экономического механизма, ориентированная на достижение целей, меняющихся в процессе адаптации предприятия к условиям мирового развития.

Анализ развития мирового автомобилестроения позволяет сделать вывод о наличии следующих тенденций непосредственно оказывающих влияние на изменение организационной структуры автомобилестроительных предприятий:

. Изменения окружающей обстановки: изменения в мировой демографии; возникновение новых экономик; ослабление  протекционизма и сокращение  временных субсидий;

. Внутренние проблемы автопроизводителей: снижение прибыльности; растущий  избыток производственных площадей;

. Движение в автомобильной промышленности: консолидация; сведение в единую  систему цепи поставщиков; глобализация; участие в межправительственных  организациях;

. Тенденции в производстве: использование  передовых технологий в процессе  производства и конструирования  транспортных средств; сборка автомобилей  становится товаром, в соответствии  с чем, производители автомобилей  сосредоточивают свое внимание  на других элементах стоимостной  цепи в поисках более высокой  прибыли; трансформация традиционных  дилерских отношений.

Признанные тенденции делают необходимым формирование устойчивой системы управления изменениями на отечественных предприятиях автомобилестроения, в том числе, и в большей степени на ОАО "АвтоВАЗ". Одним из инструментов эффективных изменений в целях, технологиях, управлении является методология реструктуризации - построение новой или совершенствование существующей системы организационного управления производственным комплексом в процессе своей деятельности без потери эффективности.

Эффективная реализация процесса управления изменениями в крупных производствах, являющимися многоотраслевыми интегрированными комплексами со сложной системой управления и множеством производственных звеньев, обеспечивающих основную деятельность, предполагает решение задач рационализации производственной и организационной структур, совершенствование форм и методов управления и четкого мониторинга динамики структуры системы управления. Именно к таким сложно-организованным производственным комплексам можно отнести уникальное предприятие ОАО "АвтоВАЗ".

У ОАО «АвтоВАЗ есть возможность увеличить эффективность производства, конкурентоспособность, а соответственно и повысить прибыль.

Это можно достичь в первую очередь, повысив трудовую мотивацию персонала, а этому поспособствует привлечение персонала к решению управленческих задач повышению в должности активных рабочих, более уважительное отношение руководителей к своим подчиненным, высокого научного потенциала, высококвалифицированных рабочих, внедрения новых технологий. Необходимо больше внедрять различные инновационные технологии, для того чтобы снизить издержки производства, себестоимость продукции и тем самым не дать опередить себя конкурентам.