Разработка управленческих решений

     § поискового прогнозирования;

     § нормативного прогнозирования.

     Рассмотрим  подробнее особенности и содержание перечисленных методов.

     Методы  многокритериальной оценки альтернатив

     При разработке управленческих решений  важно правильно оценить сложившуюся  ситуацию и альтернативные варианты решений, чтобы выбрать наиболее эффективное решение, соответствующее  целям организации.

     Организация, лицо, принимающее решение, при принятии решений руководствуются целями, которые они стремятся достигнуть. Каждой цели должен соответствовать  критерий, с помощью которого может  быть оценена степень достижения цели [5, с.13].

     Так, например, если цель - обеспечение высокого качества выпускаемого предприятием изделия, то в роли интегрального критерия может выступать качество изделия, а в роли частных критериев -- показатели, характеризующие функциональные возможности изделия (экономические, экологические, эргономические, а также показатели надежности, безопасности и др.). Естественно, что, оценив предварительно значения частных критериев для объекта, мы с большей достоверностью можем оценить качество объекта в целом.

     Иногда  единственный критерий, используемый для оценки объекта экспертизы, называют скалярным, а совокупность критериев, характеризующих объект экспертизы, - векторным критерием

     Свойства  критериев оценки альтернатив

     Набор критериев, предназначенный для  оценки объекта экспертизы, должен обладать рядом свойств, делающих его  использование оправданным:

     § полнота - критерии, входящие в набор, должны обеспечивать адекватную оценку объекта экспертизы либо оценку степени достижения цели, стоящей перед ЛПР, если набор критериев предназначен для этого. Иными словами, в наборе критериев должны быть представлены критерии, характеризующие все основные аспекты оценки. Получив значения оценок эксперта по каждому из критериев, входящих в состав набора, мы должны иметь возможность дать оценку объекту экспертизы;

     § действенность (операционность) - критерии должны быть однозначно понимаемы как экспертами, так и лицом, принимающим решение и способствовать выработке и принятию эффективных решений, т.е. характеризовать основные аспекты анализируемой ситуации и быть доступными для получения оценок по ним;

     § разложимость - эксперту либо ЛПР удобнее работать с небольшим числом критериев (по оценке некоторых авторов, критериев должно быть не более 7), поэтому если анализируемая ситуация такова, что должна оцениваться с помощью слишком большого числа критериев, то целесообразно разбить их (разложить) на более мелкие группы для удобства одновременной работы с ними;

     § неизбыточность - чтобы избежать дублирования при оценке анализируемой ситуации, критерии должны быть неизбыточны. Бывает, что избыточность возникает за счет одновременного рассмотрения как критериев, характеризующих получаемые результаты, так и средств их достижения либо одновременного рассмотрения как входных характеристик системы, так и выходных; минимальная размерность -- в набор критериев для оценки анализируемой ситуации целесообразно включать лишь те критерии, без которых такая оценка невозможна. Этот принцип также направлен на то, чтобы процедура многокритериального оценивания не была без необходимости слишком громоздкой.

     Методы  экспертной оценки

     Для широкого круга неформализуемых  проблем (в политической, идеологической, экономической, социальной, военной  и других сферах человеческой деятельности) экспертные процедуры наиболее эффективны, а в ряде случаев могут оказаться  единственным средством их решения.

     Метод экспертной оценки основывается на построении высококвалифицированным специалистом (экспертом) рациональной процедуры интуитивно-логического анализа в сочетании с количественной оценкой и обработкой результатов.

     Область применения методов экспертных оценок весьма широка.

     Типовые задачи, решаемые методами экспертной оценки, следующие:

     § составление перечня свершения  возможных событий в различных  областях деятельности организации  за определенный промежуток времени;

     § определение целей и задач  управления с упорядочением их по степени важности (ранжирование в  дереве целей);

     § определение альтернативных вариантов  решения задачи с оценкой их предпочтения;

     § альтернативное распределение ресурсов для решения задачи с оценкой  их предпочтительности, и т.д.

     При выполнении своей роли в процессе управления эксперты выполняют две  основные функции:

     § формируют объекты экспертизы (альтернативные ситуации, цели, решения и т.д.);

     § производят измерение характеристик  сформированных объектов (вероятности  свершения события, коэффициентов  значимости целей, предпочтений решений  и т.п.).

     Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки результата

     После получения оценок каждой из альтернатив  руководитель должен выбрать одну из альтернатив для последующей  реализации. Этот этап может выполняться  путем сравнения полученных оценок альтернатив с использованием или  без использования вычислительной техники. Как правило, выбирается та альтернатива, которая имеет самые  высокие оценки по установленным  критериям.

     После окончательного выбора альтернативы происходит принятие и утверждение управленческого  решения путем соответствующей  организационно-распорядительной деятельности (подготовки, подписания приказа, его доведения до исполнителей) [5, с.20].

     После доведения приказа до исполнителей осуществляется реализация решения, т.е. выполнение ответственными исполнителями  всех указанных в приказе мероприятий. Все этапы выполнения решения  контролируются руководством, а после  реализации решения производится оценка результатов, анализ итогов проведенной  работы и разработка рекомендаций для  дальнейшей управленческой деятельности. На этапе оценки и анализа результатов  могут применяться следующие  методы анализа управленческих решений:

     § метод функционально-стоимостного анализа;

     § метод цепных подстановок;

     § метод причинно-следственного анализа, и др.

     Рассмотрим  подробнее перечисленные методы.

     Метод функционально-стоимостного анализа

     Применяется не только в технической сфере, но и при решении управленческих задач по формированию организационных  структур, организации работы персонала, повышению отдачи функционирования подразделений. Это универсальный  метод выбора решений, позволяющий  добиваться оптимизации затрат на исполнение функций объекта без ущерба их качеству, а также помогающий разработать  рекомендации по дальнейшему совершенствованию  объекта.

     Основная  суть метода сводится к представлению  объекта в виде совокупности функций (функциональной модели) и решению  вопроса о том, все ли функции  действительно необходимы, какие  из них можно совместить или убрать без ущерба для качества.

     Метод хорошо себя зарекомендовал в управленческой практике разработки и принятия решений: он обладает высокой практической полезностью  в сфере построения организационных  структур управления, в том числе  при анализе функций исполнителей (выявление лишних функций, нейтральных, негативных и др.) и выборе оптимального соответствия качества выполнения функций с затратами на их реализацию

     Метод цепных подстановок

     Метод используется для разработки и принятия решений в том случае, если проблема имеет строго выраженный функциональный характер. При этом функция должна быть выражена в виде либо произведения, либо частного отделения одних показателей  на другие, либо суммы.

     Суть  метода заключается в последовательной замене плановых величин одного из факторов при условии, что остальные  факторы остаются неизменными. Степень  влияния на функцию того или иного  фактора определяется последовательным вычитанием i-го расчета из j-го. Причем в первом расчете все величины плановые, а в последнем -- фактические.

     Метод причинно-следственного анализа

     Менеджер  в своей работе постоянно сталкивается с проявлениями причин и следствий  как неотъемлемых элементов процесса возникновения и развития проблемных ситуаций. В разрешении таких ситуаций может быть полезен метод причинно-следственного  анализа.

     При обнаружении нежелательных последствий  менеджер может выбрать одно из трех действий:

     § устранить эти последствия;

     § выиграть время и устранить последствия  позже;

     § приспособиться к новой ситуации.

     Если  менеджер считает, что нужно исправить  положение, то он в зависимости от ситуации может реагировать так:

     § причина понятна, поэтому вопрос состоит только в том, чтобы выбрать  соответствующее действие;

     § причина не понятна, поэтому надо проанализировать проблему, прежде чем  решать ее.  
 

     Заключение 

     Проделанная работа позволяет сделать вывод  о том, что, решение в процессе управления представляет собой развернутый  во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический, организационно-правовой акт, выполняемый  руководителем в пределах своих  полномочий единолично или с привлечением других лиц (коллегиальные решения).

     Решение выступает в качестве своеобразной формулы управляющего воздействия  на управляемый объект и определяет все дальнейшие процедуры в организации  исполнения принятых решений. Решение - результат выбора из множества  вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или  плана работы.

     Таким образом, мы рассмотрели основные группы методов, которые могут использоваться на различных этапах разработки и  принятия управленческих решений. Отметим  еще раз, что многие из них имеют  универсальный характер и могут  применяться на нескольких этапах процесса принятия решений в зависимости  от особенностей каждой конкретной ситуации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Список  литературы 

     1. Герчикова И.Н. Менеджмент Учебник. - М.: ЮНИТИ: Банки и биржи 2005. - 685 с. 

     2. Глущенко В.В., Глущенко И.И.Разработка  управленческого решения. Прогнозирование  - планирование. Теория проектирования  экспертов: Учебник для ВУЗов. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2007.- 456с.

     3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури  Ф. Основы менеджмента / Пер.  с англ. - М.: ДЕЛО, 2008.- 765с.

     4. Основы менеджмента Учебник для  вузов, Под ред. Д.Д. Вачугова. - М.: Высш. шк. 2003. - 367 с.

     5. Смирнов Э.А. Разработка управленческих  решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.- 564с.

     6. Фатхутдинов Р.А. Управленческие  решения: Учебник. 4-е изд., перераб.  и доп. - М.: ИНФРА - М. - 2007.- 549с.