Разработка управленческих решений

Были также учтены альтернативные варианты, такие как:

• принять на работу бухгалтером специалиста высшего учебного заведения с окладом ниже должности, занимаемого бухгалтером;
• принять на работу бухгалтера работающего по совместительству;

При обсуждении на совещании  оценки преимуществ и недостатков  решений были сделаны выводы, что:

1. Принятие на работу  специалиста высшего учебного  заведения обеспечивает некоторое  снижение трудоемкости в работе, но после обучения практическим  навыкам бухгалтерского учета.  Работнику выплачивается заработная  плата ниже должности, занимаемого  бухгалтером предприятия. Однако  в отсутствии должного опыта  и профессиональных качеств бухгалтеры  должны постоянно проверять порученную  ими работу для исключения  ошибок и тратить время на  обучение практическим навыкам. 

2. Принятие на работу  бухгалтера работающего по совместительству (на другом предприятии) немного  предпочтительней, т.к. этот специалист  обладает достаточными практическими  навыками бухгалтерского учета,  однако ведение учета на разных  предприятиях способствует выполнению  иногда недостаточно качественной  работы. Примером может служить  предоставление отчетности в  налоговую инспекцию по исчисленным  налогам, годовому балансу. Для  предоставлении более оперативных  сведений бухгалтер должен находится  постоянно на своем рабочем  месте и отвечать за участок  работы, который ему поручен. При  возникновении острой необходимости  в получении информации, данного  бухгалтера может не быть на  рабочем месте данного предприятия,  что может привести к достаточно  неприятным последствиям.

С изложением преимуществ  и недостатков в ходе анализа  предоставленных фактов генеральный директор принял решение о принятии кандидатуры бухгалтера, работающего полный рабочий день. Он же согласовал данное решение с начальником отдела кадров, который в дальнейшем в соответствии с приказом и протоколом собрания подготовил и исполнил решение; контролировал своевременность выполнение данного решения зам. директора по экономическим вопросам; результаты реализации решения поручено было произвести экономисту в течение испытательного срока по истечении 3 месяцев работы специалиста бухгалтером.

2.3 Оценка  кадровой политики предприятия

 

Существует много методов оценки персонала предприятия, я выбрала  анализ кадровой по критериям оценки:

1. Количественный и качественный  состав персонала; 

2. Эффективность кадровой политики:

• Коэффициент выбытия кадров (К_в.к.);
• Коэффициент приема кадров (К_п.к.);
• Коэффициент стабильности кадров (К_с.к.)

3. Уровень текучести кадров (ТК);

4. Гибкость проводимой политики;

5. Степень учета интересов работника  / производства;

6.Мотивированность к труду и социально-значимые качества работников.

Количественный состав организации  для удобства анализа обычно подразделяется на три категории: руководствующий, менеджерское звено и обслуживающий, на мужчин и женщин, пенсионеров  и лиц не достигших 18-летнего возраста, работающий и находящийся в отпусках (напр. по уходу за ребенком, без содержания и пр.), а также на работающий в  центральном отделении или филиалах и т.п. Качественный состав в свою очередь организации обычно подразделяется на сотрудников с высшим, средним специальным, средним и пр. образованием, а также включает в себя опыт работы, повышение квалификации сотрудниками и пр. факторы.

Уровень текучести кадров – один из самых показательных критериев  кадровой политики предприятия. Под  текучестью кадров – понимается –  уход работников с предприятия, как  по собственной инициативе, так и  по инициативе администрации. Кроме  того, происходит демографическое движение персонала – перемещение работников в связи с возрастными изменениями, по производственной необходимости  (внутрифирменное движение) и др [43].

Конечно, текучесть кадров можно  рассматривать и как положительное  явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность  к адаптации. Во-вторых, коллектив  предприятия «освежается», происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей.

Гибкость кадровой политики оценивается  исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться  под воздействием меняющихся условий  и обстоятельств.

Степень учета интересов работника  рассматривается в сравнении  со степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия [44].

При оценке личных качеств работников учитывается, что они важны не сами по себе, а в приложении к  требованиям должности и рабочего места, которое занимает сотрудник. То есть в ходе оценки должен быть получен  ответ на вопрос: соответствует ли работник требованиям именно «своей»  должности.

1) Количественный состав персонала  ОАО ОмПО «Иртыш» составляет 1259 человек.

Руководящий персонал:

7 директоров, включая генерального; 20 начальников цехов.

Менеджерское звено:

10 человек отдела кадров; 9 человек отдела бухгалтерской отчётности.

Обслуживающий персонал:

Основные работники: слесаря и  инструментальщики (изготавливают  пресс-формы и штампы); кузнецы  и штамповщики; фрезеровщики (обрабатывают заготовки); слесаря- сборщики; шлифовщики; сборщик- наладчик.

На данном предприятии работают опытные работники, в общем у  большей части персонала средне- специальное и специальное образование, на повышение квалификации отправляются в Нижегородские университеты на обучение. В 2011 году на ПО Иртыш приглашались специалисты из Казани по обмену опытом работы.

2) Кадровую политику любого предприятия  можно оценить, используя показатели  эффективности работы с кадрами.  Состояние кадров на предприятии  может быть определено с помощью  следующих коэффициентов. Коэффициент  выбытия кадров (К_в.к.) определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период (Р_у.в.) к средней численности работников за тот же период Р.

 

.

 

За 2012 года с ПО «Иртыш» было уволено 29 человек, всего числится 1259 человек. В нашем случае коэффициент выбытия равен 0,0013 или 0,13 %

Коэффициент приема кадров (К_п.к.) определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период (Р_п.к.) и среднесписочной численностью работников за тот же период (Р).

 

 

 

В 2012 году принято на работу 25 человек. Коэффициент приёма кадров равен 0,0010 или 0,10%

Коэффициент стабильности кадров (К_с.к.) рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях.

где Р_у.в. – численность работников уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период;

Р – среднесписочная численность  работающих на данном предприятии в  период, предшествующий отчетному;

Р_п – численность вновь принятых за отчетный период работников.

В нашем случае коэффициент стабильности кадров равен 0,97 или 97%.

Но наиболее показательным является коэффициент текучести кадров. Расчет

и подробный его анализ проводится в следующей главе курсовой работы.

3) Уровень текучести кадров.

В настоящее время на ПО «Иртыш», по сравнению с 2011 годом, не наблюдается текучесть кадров.

Уровень текучести кадров (ТК) оценивается  соотношением числа работников, уволившихся  с предприятия по собственному желанию  или по инициативе администрации (Р_т.к), и среднесписочного числа работников (Р_с.с):

Для того чтобы выявить, в какой  части возможно сокращение текучести  кадров, следует располагать полной и своевременной информацией о мотивах увольнений работников. Для выявления структуры мотивов увольнений используется анкетный опрос.

Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений, но и на данных о мотивации  потенциальной текучести – готовность работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам  опережающего управления. Только зная факторы готовности работника к  уходу с предприятия, можно определить, чем вызвано его неудовлетворение местом работы и как снизить степень  этой неудовлетворенности, предотвратив тем самым увольнение.

Таким образом, основой управления персоналом является установление закономерностей  процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей дает возможность  определить наиболее эффективные управленческие воздействия.

Применив описанную выше формулу, я рассчитала показатель текучести  кадров. Итак, он составил – 36,1 % , т.к.

29 человек – уволившихся с  предприятия по собственному  желанию или по инициативе  администрации (за 2012 г.);

1259 человек – среднесписочное  число работников (2012г.).

4) Гибкость проводимой кадровой  политики.

Сейчас, исходя из пункта №2, на данном предприятии гибкость кадровой политики стабильна.

Обеспечение гарантий занятости способствует повышению производительности, качества работы компании и, в конечном счете  — повышению ее конкурентоспособности. Этого на ПО Иртыш не наблюдается.

Прежде всего, потому, что гарантирование занятости — одно из непременных  условий повышения гибкости не только кадровой политики, но и всего промышленного  производства при его современных  внутренних и внешних условиях. Существует четыре основных причины:

1. Страх перед безработицей. Никто  не хочет быть уволенным. 

2. Проведение политики гарантирования  занятости

3. Боязнь автоматизации. Работники  боятся, что станут ненужными  в результате автоматизации производства  или конторского труда, что  их труд будет замощен машинами.

4. Руководители с новым управленческим  мышлением, научившиеся считать  не только текущую рентабельность  производства, но и видеть долгосрочные  последствия принимаемых сегодня  решений, обладающие для этого  достаточной дальновидностью в  выработке стратегии своего предприятия,  давно поняли, что текучесть кадров  слишком дорого обходится производству, а работники с высоким уровнем  квалификации и подготовки, да  еще долго проработавшие в  компании — вообще люди незаменимые,  самый настоящий основной, человеческий  капитал фирмы. 

5) Степень учёта интересов работника  склоняется на некоторые аспекты: 

обязанности работника определяются в соответствии с прилагаемой  к настоящему договору должностной  инструкцией;

Режим труда: рабочий день на предприятии  составляет 8 часов. Работнику устанавливается  суммированный учёт рабочего времени, с тем чтобы продолжительность  рабочего времени за учётный период не превышала числа рабочих часов.

Режим отдыха: в течение рабочей  смены работнику предоставляется  перерыв для отдыха и питания; работнику предоставляется ежегодный  основной оплачиваемый отпуск продолжительностью 28 календарных дней;

обеспечение новым оборудованием. С марта 2001 г. действует цех малых серий, завод обеспечен лазерной установкой;

рабочее место, должно быть, соответствовать  всем нормам;

работники цехов обеспечены униформой, включая защитные принадлежности;

работник в период действия договора подлежит медицинскому и социальному  страхованию;

работник имеет право на профессиональную переподготовку и повышение своей  квалификации.

6) Мотивация.

В управлении персоналом ОАО "ОмПО Иртыш" применяются следующие  группы методов:

Административно- организационные  методы управления:

1. Регулирование взаимоотношений  сотрудников посредством положений  о структурных подразделениях  и должностных инструкций,

2. Издание приказов, отдача распоряжений, указаний при управлении текущей  деятельностью предприятия.