Разработка управленческих решений

предпринимателями и менеджерами с точки зрения непосредственного влияния на динамику

более успешного  функционирования организации, хотя в  целом и признаются имеющими

принципиальное  значение. Соответственно, для повышения  качества результатов

деятельности  организации и достижения её целей  необходимо целенаправленно

разрабатывать и использовать на практике эффективные  методы подготовки и принятия

управленческих  решений с учётом риск-факторов.

Между тем, даже для менеджеров крупнейших корпораций своевременность принятия

решений в условиях риска остаётся большой проблемой [7]. Часто руководству компаний

приходится  действовать ситуативно, интуитивно реагируя на различные изменения

конкурентной  среды. Важно отметить, что применительно  к квалификации руководителей

считается, что  такие их характеристики, как склонность к риску, заинтересованность в

служебном росте, высокий профессионализм, установка  на нововведения, являются

безусловным фактором инновационной активности [7]. Причём анализ гендерной специфики

принятия управленческого  решения свидетельствует о том, что невозможно отдать

предпочтение  какому-то одному (женскому или мужскому) стилю управления [9].

Далее констатируем, что в научной литературе выделяются два подхода к

технологиям принятия управленческих решений: нормативный (количественный) и

дескриптивный (качественный). При первом подходе определяющими являются

формализованные модели управленческого решения, изучаемые  экономико-

математическими, инженерно-экономическими и компьютерными  методами.

Дескриптивный же подход, по мнению ряда исследователей, опирается на качественное

описание и  анализ проблем технологий управленческого  решения, осуществляемых, в

основном, в  рамках социологии и психологии [4]. Нам представляется важным, что

практическое  принятие решений в системе социально-ориентированного управления

организацией  должно основываться на сочетании указанных  подходов, при этом

дескриптивные методы, являясь ведущими, по мере необходимости  и возможности, следует

дополнять нормативными.

Общеизвестно, что лицами, принимающими решения, или субъектами решения, могут

выступать индивиды (как правило, руководители) или группы менеджеров, которым

делегированы  полномочия для принятия решений (например, Совет директоров компании).

Вместе с  тем к процессу разработки и принятия управленческих решений на всех его этапах

часто привлекаются эксперты – компетентные специалисты  по конкретным вопросам,

имеющие соответствующие  знания и опыт. В силу этого способы  принятия решений, в

зависимости от участвующих в этом процессе субъектов, варьируются. Так, одни

исследователи (П. Друкер, А. Файоль, Л. Урвик) [5] обосновывают результативность

автократического  метода принятия решений, другие (К. Арджирис, Д. Мак-Грегор, М.П.

Фоллетт) [1] –  группового, третьи (Р. Лайкерт, Э. Мэйо, Г. Саймон) [11] – консультативного.

На практике применяется и сочетание указанных методик. Например, американский

социолог Виктор Врум предложил нормативно-процессуальную модель принятия

управленческих  решений, позволяющую выявить факторы, влияющие на их содержание.

Врум считал, что любая из перечисленных выше методик является эффективной в

определённой  ситуации, что предполагает вариативность, умелое комбинирование и

гибкость в  использовании данных стратегий [12].

В общем виде принятие управленческих решений представляет собой сложный

систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и  стадий, начинающийся с

формулирования  проблемы и завершающийся совершением  решающих её действий.

Подчеркнём, что  перед выявлением проблемы необходимо определить цель или результат,

который должен быть получен после её разрешения, а также провести оценку имеющегося

социального контекста. Другими словами, в первую очередь  требуется осуществить

системный анализ ситуации, её оценку и диагностику, далее формулируется проблема, и  уже

затем начинается непосредственная разработка управленческого решения. Ввиду этого, к

основным стадиям процесса принятия решения обычно относят [8]: выявление и

определение проблемы; поиск информации и альтернатив  решения; выбор одной из

альтернатив; принятие решения.

Однако мы считаем указанный алгоритм принятия решений неполным, его

целесообразнее  назвать механизмом разработки решений, поскольку выбор альтернативы

обязательно требует  организации процесса её исполнения. На наш взгляд, выполнение

решения следует рассматривать в качестве заключительной стадии процесса принятия

управленческих  решений, поэтому логически корректной и социологически оправданной мы

считаем модель принятия управленческих решений, разработанную  О.С. Виханским и А.И.

Наумовым, которые  уточняют содержание этого процесса, предлагая следующую схему [3]:

Схема 1. Модель принятия управленческих решений

Стадия 1. ПРИЗНАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ

∙ восприятие и  признание проблемы;

∙ интерпретация  и формулирование проблемы;

∙ определение  критериев успешного решения

Стадия 2. ВЫРАБОТКА РЕШЕНИЯ

∙ разработка альтернатив;

∙ оценка альтернатив;

∙ выбор альтернативы

Стадия 3. ВЫПОЛНЕНИЕ РЕШЕНИЯ

∙ организация  исполнения решения;

∙ анализ и контроль выполнения решения;

∙ обратная связь  и корректировка

На заключительном этапе управленческое решение должно быть доведено до

исполнителей, которые получают чёткую информацию о том, кто, где, когда и какими

методами выполняет  необходимые мероприятия. Важнейшие  задачи руководителя на этапе

выполнения  решений – умелая мотивация исполнителей и учёт их мнений, соблюдение

организационных норм и ценностей, наличие обратной связи с подчинёнными. В связи  с

этим большое  значение имеет контроль выполнения работ по реализации решения,

который может  выявить отклонения от плана исполнения и недостатки самого решения,

требующие корректировки.

Таким образом, алгоритм работы над управленческим решением может быть

представлен в  виде следующей последовательности действий [6]: подготовка решения

(осознание проблемы, постановка цели и задач, анализ  задач, выбор вариантов действий),

принятие решения (рассмотрение вариантов, выбор альтернатив, утверждение выбранного

решения), реализация решения (подготовка, мониторинг и контроль исполнения, мотивация

и регулирование  деятельности исполнителей), анализ результатов  и формулирование

выводов для  настоящего и будущего.

В то же время  для минимизации фактора социального  риска при принятии

управленческих  решений в организации необходимо учитывать социальные потребности  и

интересы сотрудников, личностные оценки, поведенческие и информационные ограничения

руководителя, а также среду, в которой принимаются  решения. Одним из наиболее важных

факторов, оказывающих  влияние на принятие управленческих решений, являются

психологические качества менеджера, поскольку поведение человека обусловлено

особенностями его психики – темпераментом (уровнем психической активности и

эмоциональности) и характером (волевыми качествами). Кроме того, действия субъекта

предопределяются  его умственными способностями, включающими в себя независимые

составляющие – память, интеллект и личностные знания [2].

Вместе с  тем для обоснования управленческих решений в обязательном порядке

проводится  проверка произведённого выбора действий, которая включает доказательство

проекта решения  и актуальности разрешаемой проблемы, подтверждение обеспеченности

решения достаточными ресурсами и эффективности предлагаемой альтернативы [6], а также

комбинированное использование конкретных методов обоснования решения, к которым

относятся:

1) наблюдение аналогов решения данной проблемы, то есть критическое изучение

опережающего  опыта разрешения проблемы, применявшихся  при этом средств и вариантов

действий в  различных ситуациях и условиях;

2) логические методы обоснования решения, предполагающие соотнесение выбранных

альтернатив с  другими решениями, истинность и результативность которых была

подтверждена  ранее;

3) комплекс методов современной прикладной математики, экономики и менеджмента,

используемый  для оценки ситуации, прогнозирования, выявления и анализа возможных

вариантов решений и выбора из них наилучшего (включая методы моделирования,

коллективного обсуждения и экспертных оценок):

– поведенческие теории принятия решений, которые, на основе предположения, что

субъекты предпочитают меньший риск большему, исследуют  и анализируют реальное__

поведение субъектов (модели ограниченной и переменной рациональности, теория

фирмы, теория потребления);

– способы описания неопределённостей (вероятностные модели, теория нечёткости,

интервальная  математика), изучающие влияние горизонта  планирования на принимаемые

решения;

– методы оптимизации (математического программирования): имитационное

моделирование; метод статистических испытаний (метод  Монте-Карло); модели

надёжности  и массового обслуживания; статистические (эконометрические) методы и

другие вероятностно-статистические модели и методы анализа данных;

– теория игр, являющаяся способом анализа принятия решений в условиях конфликта,

когда выигрыш  участника зависит от поведения  других участников игры, а также

способом определения  того, в какой мере игрокам свойственно выбирать наиболее

рациональное  действие;

– вычислительная стратегия, связанная с теориями лидерства и харизмы, делающая

акцент на независимости  каждого решения и способности  субъектов исследовать

окружающую  среду для поиска наибольшего количества решений и оценки их

возможных последствий;

– контроллинг – современная концепция системного управления организацией, в основе

которой лежит  информационно-аналитическая поддержка  процессов принятия решений и

управление  рисками;

– методы экспертных оценок, т.е. методы организации работы со специалистами-

экспертами  и методы количественной и качественной обработки их мнений с целью

подготовки  информации для принятия решений (метод  сценариев, мозговой штурм,

деловые игры, метод  «совещаний», метод «Дельфи»).

Мы считаем, что применение перечисленных методик, разрабатываемых в

рационалистических  концепциях принятия решений, оправдано лишь в определённых

ситуациях, требующих их обязательного  использования. В социально-ориентированном

управлении  данные методы выступают, на наш взгляд, дополнительным средством

снижения  социального риска при выборе решений: их применение обеспечивает

установление  объективной истинности и реальной ценности решения, а также является

фактором  косвенной мотивации исполнителей, поскольку способствует превращению

решений в личностные убеждения, в руководство к практическим действиям. Уверенность в

необходимости, выполнимости и эффективности решения  приводит к тому, что исполнители