Реорганизация и нормирования труда управленческого персонала

 

Из структуры затрат рабочего времени видно, что главный экономист  уделяет много времени планированию (18,1%), организации нормирования и  оплате труда (9,7%), учету и отчетности (8,3%), анализу (6,9%), что является его  основными функциями. С другой стороны  много времени затрачивается  на выполнение работ, не предусмотренных  должностными обязанностями (4,2%), имеются  также потери рабочего времени, связанные  с нарушением режима труда.

Аналитик много времени  затрачивает на работы, непосредственно  являющиеся его должностными обязанностями. Наряду с этим большой удельный вес  занимают переезды и переходы (11,5%).

Плановик в период уборки много времени уделяет технологическому руководству (11,6%), оперативному управлению (16,3%).

Необходимо отметить то, что рабочий день работников аппарата управления начинается в 8:00 и заканчивается  в 18:00, перерыв на обед с 12:00 до 14:00. В  период уборки границы рабочего времени  смещаются, раздвигаются.

В процессе анализа необходимо рассчитать следующие коэффициенты:

- Процент экстенсивного  использования рабочего времени:

 

Кэкст.=Н/Ф,

 

где: Н – потери рабочего времени ;

Ф – номинальный фонд рабочего времени.

для главного экономиста:

 

Кэкст.=44/480=0,092 (9,2%)

 

для аналитика:

 

Кэкст.=64/480=0,133 (13,3%)

- для плановика:

 

Кэкст.=69/750=0,091 (9,1%)

 

Регламентация труда работников ПЭО:

 

Кр.р.=Др/Добщ*(1-Фф),

 

где: Др – количество работников, утвержденные инструкции;

Добщ – общее количество работников ПЭО;

Фф – удельный вес несвойственных функций.

 

Кр.р.=42/42*(1-5,7),

 

Обслуживания специалистами:

 

Кобс.=Оф/Он,

 

где: Оф – фактическое обслуживание специалистом (усл. га, голов, машин);

Он – норма обслуживания.

для аналитика:

 

Кобс.=937/800=1,8

 

для плановика:

 

Кобс.=4839/2000=2,4

 

Оснащенности управленческого  труда оргтехникой:

Корг.=Сф/Сн;

 

где: Сф – фактическая стоимость оргтехники;

Сн – нормативная стоимость оргтехники (850 руб на 1 работника)

 

Корг=44132/35700=1,2

 

Обеспеченностью служебной  площадью:

 

Кпл=Н1/Н2;

 

где: Н1 – фактическая обеспеченность одного управленческого работника, м2;

Н2 – нормативная обеспеченность одного работника (7,5м2).

для главного экономиста:

 

Кпл=15/7,5=2;

 

для аналитика:

 

Кпл=10/7,5=1,33;

 

для плановика:

 

Кпл=8,5/7,5=1,13

 

Стабильность кадров:

 

Кст.к.=1-Чу/Чс,

где: Чу – число уволившихся  сотрудников за отчетный период;

Чс – среднесписочная численность работников.

 

Кст.к=1-0/42=1

 

Трудовой дисциплины:

 

Кдис.=Дп/До,

 

где: Дн – количество потерянных чел-дней в результате прогулов и других нарушений;

До – общее количество чел-дней.

 

Кдис.=50/9940=0,005

 

Соотношение специалистов с  высшим и средним специальным  образованием:

 

Ксоот.=Соф/Соп,

 

где: Соф – фактическое  соотношение специалистов;

Соп – планово-нормативное (1:3).

 

Ксоот.=0,88/0,33=2,67

 

Квалификации работников:

 

Ккв=У(в+с)/Уобщ.,

 

где: У(в+с) – численность работников с высшим и средним специальным образованием;

Уобщ. – Общая численность работников ПЭО

 

Ккв=3/4=0,75

 

Выполняемости должностных  обязанностей:

 

Кд.о.=Тдо/Тобщ,

 

где: Тдо – время выполнения обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями;

Т общ – общая продолжительность рабочего времени.

для главного экономиста:

 

Кд.о.=436/480=91%

 

- для аналитика:

 

Кд.о.=416/480=87%

 

- для плановика:

 

Кд.о.=681/750=91%

 

Совещания в отделе проводятся ежедневно – планерка, ежемесячно происходит проведение итогов работы сельского хозяйства, проводят собрания, посвященные весенне-полевым работам  и уборочной. Ежедневные планерки занимают около одного часа, где проводятся итоги работы за прошедший день (зимой) или план работ на текущий день (летом).

Распределение функций управления между службами и работниками  управления производится на основе «Положения и должностных инструкций». Положение  представляет собой документ, в котором  определены основные задачи структурного подразделения, его состав и размеры, степень организационной и производственной самостоятельности.

В должностной инструкции показываются: должность работника, кому он подчинен по должности и  кому осуществляет методическое руководство. Также излагается порядок назначения и освобождения, основные качества, которыми должен обладать работник, какие  функции должен выполнять, права, обязанности, ответственность.

Рассмотрим недельный  план-график работы некоторых работников аппарата управления.

Предоставляется данный план-график на основании рекомендаций, нормативов. Так, например, главный экономист  должен уделять больше внимания на планирование, анализ деятельности, изучение рынков сбыта продукции.

В предлагаемых мероприятиях не предусматривается выполнение функций, не входящих в должностные инструкции и функции данного работника, но в связи с тем, что невозможно спланировать совершенный график работ, предусмотрены некоторые потери рабочего времени из-за нарушения  режима работы.

Сравним фактические и  планируемые коэффициенты, после  введения мероприятий по эффективной  организации труда.

Процент экстенсивного использования  рабочего времени:

главный экономист: Кэкст.=1,7%

аналитик: Кэкст.=5,2%

плановик: Кэкст.=1,3%

Регламентация труда работников ПЭО:

Кр.р.=1

Управляемости

- главный экономист: Купр.=2/9=0,22

- аналитик: Купр.=7/9=0,77

- плановик: Купр.=5/9=0,56

Обслуживание специалистами  остается прежним.

Обеспеченность служебной  площадью:

главный экономист: Кобесп.=1

У аналитика и плановика  этот коэффициент остается без изменения.

Трудовой дисциплины:

Так как количество прогулов по проекту должно быть равно нулю или стремится к нему, то этот показатель будет практически равен  нулю.

Коэффициент выполняемости  должностных обязанностей. Кдо для всех работников аппарата управления по проекту должен быть равен 1. Изменения проектируемого коэффициента связано с исключением функций, непосредственных должностными обязанностями.

На основании этих коэффициентов  можно сделать вывод о большей  эффективности проектируемой организации  рабочего времени, труда работников управления, чем по фактическим показателям  ныне действующего отдела ПЭО в ОАО  «Заинский сахар».

В настоящее время работникам аппарата управления недостает для  нормальной работы средств связи, организационной и вычислительной техники. Также совершенствование организации труда предполагает и организацию рабочего места.

Рассмотрим эффективность  проектируемых мероприятий.

 

Таблица 6 Эффективность  мероприятий.

Показатели	До мероприятий	После внедрения мероприятий
1. Уд. вес расходов на планирование в себестоимости ВП, % 2. Уд. вес ОТ персонала ПЭО в общем ФОТ, % 3. Уд вес ОТ персонала  ПЭО в себестоимости, % 4. Отношение численности  работников ПЭО к общей численности	0,75 1,6 0,72 0,015	0,79 1,74 0,69 0,015

Для выполнения мероприятий, связанных с повышением квалификации управленческих работников необходимо приглашать специалистов в данной области  и установить удобное время для  прослушивания лекций.

Следует оговориться, что  полного соответствия расходов результатам  нет и не может быть. Здесь всегда будет присутствовать элемент относительности и вероятности. Отклонение в отрицательную или положительную сторону возможно в силу того, что любой социальный процесс неповторим, каждый процесс развивается в своеобразных условиях. Поэтому количественный эквивалент оценки лишь приблизительно верно отражает реально выполненную системой управления работу.

 

4.2 Социальный эффект от  усовершенствования системы организации  труда управленческого персонала  в планово-экономическом отдел ОАО «Заинский сахар»

 

Труд специалистов ПЭО  ОАО «Заинский сахар»– труд в значительной мере опосредованный, и не всегда можно определить, на каком этапе или в каком звене создаются (или не создаются) предпосылки для достижения выдвинутой цели, конечного результата. Есть и такие результаты, которые трудно поддаются количественной и качественной оценке с помощью технико-экономических методов.

Эффективность социального  управления можно довольно точно  определить и измерить, исследуя цепь «цель-результат-расходы». При сопоставлении результата с расходами ставится задача: показать степень экономичности управления, т.е. дать ответ на вопрос, «ценой каких расходов достигнуто данное приближение к цели». Тогда под эффективностью следует понимать как степень достижения цели, так и степень экономичности расходования ресурсов. Чисто экономические критерии превращаются в социальные; переплетаясь друг с другом они образуют единую систему критериев и показателей эффективности общественного производства. Конечный эффект (результат) является скорее ориентиром в системе оценки эффективности мероприятий по усовершенстованию деяетельности ПЭО, чем непосредственно количественным показателем.

При создании системы оценки эффективности планирования особо  важно установить правильное соотношение  между ближайшим и более отдаленным во времени результатом. Так как  система оценки направлена на достижение непосредственных результатов, например, повышение производительности труда, в рамках неограниченного во времени  периода, то может создаться ситуация, когда сотрудники отдела не будут  заинтересованы в решении стратегических для данной системы бюджетирования вопросов.

Оценка по конечному результату на основе мотивированных целей и  долгосрочных программ предпочтительней, ибо она дает возможность персоналу  проявлять инициативу, решать задачи творчески.

Возможность оценивать эффективность  вводимых элементов эффективной  орга низации труда объясняется тем, что оно является относительно обособленной подсистемой в социальной системе планово-экономического отдела и носит обслуживающий характер. Подсистема планирования создается и существует не для себя, а для обеспечения правильного функционирования и развития системы предприятия ОАО «Заинский сахар», создающей непосредственно сахарную продукцию .

Следовательно, вопрос об эффективности  планирования можно решать только таким  образом: каков вклад системы  планирования в решение тех или иных социально значимых задач и каково ее участие в достижении целей, стоящих пред ОАО «Заинский сахар».

И здесь можно однозначно утверждать, что функционирование ОАО  «Заинский сахар» полностью и теснейшим образом зависит от системы планирования, контроля и многих других решений отдела.

Главным критерием является степень воздействия на управляемую  подсистему, то есть предприятие ОАО  «Заинский сахар» в целом. И в связи с тем, что система планирования относительно самостоятельна и функционирует в виде целостного комплекса, выделяется еще одна группа критериев эффективности. Это вторичные критерии. Они формируются на базе первичного критерия и дают ответ на вопросы, связанные с внутренним состоянием системы управления, с ее способностью действовать с возрастающей степенью эффективности. Их называют критерии-факторы, ибо информация, полученная посредством их, используется для оптимизации функционирования и развития ОАО «Заинский сахар». Вторичные факторы можно разделить на две большие группы: факторы, связанные с качественной характеристикой элементов управленческого трудового процесса экономистов и плановиков, средств труда, и факторы, связанные со степенью их использования (организация управления и управленческого труда, технология управления, регулирование деятельности планово-экономического отдела).