Реорганизация и нормирования труда управленческого персонала

То есть, для планирования деятельности ОАО «Заинский сахар» необходимы специфические орудия труда – надежная система коммуникаций, современная компьютерная техника и др.

Наряду с оценкой эффективности  системы управления в общем аспекте  следует определить эффективность  основных компонентов управления –  функций, организационных структур, технологий. Здесь речь идет о внутренних факторах самого управления, которые  проявляются в то же время и  как критерии его эффективности. То есть, рационально организованная структура, имеющая оптимальная  организация труда улучшает соотношение  между результатами и расходами. Правильное распределение и группирование  функций в системе планирования свидетельствует о рациональной организации управленческого процесса и может быть критерием его  эффективности. Среди факторов, влияющих на эффективность управления, особое место принадлежит организации  совместного труда. Успех или  неуспех любого начинания в той  или иной мере зависит от деятельности каждого сотрудника системы управления, от каждого из них зависит эффективность  работы системы бюджетирования.

У любого человека, занятого в сфере управления, есть конкретные функции и обязанности, связанные  с реализацией общей цели, но оценить  действия каждого с помощью единого  обобщенного показателя (критерия) не всегда возможно. Показатели такого рода должны соответствовать основным видам деятельности и функциям планирования, отличаться друг от друга и быть независимыми, точно и ясно сформулированными.

Финансовое мышление экономистов  и плановиков в ПЭО ОАО «Заинский сахар» основано на приоритете экономических категорий, оценке результатов деятельности производственной организации в стоимостном выражении, однако оно не очень связывается с процессами социальных изменений и нововведениями в организации труда, вытекающими из этих изменений.

Раздел 5 Нормативно-правовое обеспечение организации труда  управленческого персонала

Правовое регулирование  организации труда заключается  в том, что все отношения между  работодателями и работниками в  процессе осуществления трудовой деятельности являются правовыми отношениями  и по этой причине должны осуществляться только в правовых рамках, установленных  государством. Весь комплекс вопросов управления персоналом делится на три  основные категории: стратегические, оперативные  и административные, а методов  управления – на организационные, экономические и социально-психологические.

Для лучшего понимания  предмета настоящей статьи вспомним, на какие категории делится наемный  персонал. Согласно Инструкции о статистике численности и заработной платы, работающих по найму, утвержденной приказом Председателя Национального статистического  агентства РФ от 19.12.96 г. № 50 (с последующими изменениями и дополнениями), численность  наемного персонала подразделяется на две группы: рабочие и служащие. Из группы служащих выделяются следующие  категории: руководители, специалисты  и другие работники, относящиеся  к служащим (работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание). Специалисты в ряде компаний с  многоотраслевыми функциями могут  распределяться на персонал основной деятельности и персонал неосновной (обслуживающей, вспомогательной) деятельности. К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей  и заместителей руководителей компаний и их структурных подразделений.

В других нормативных правовых актах наемный персонал подразделяется на производственный, административный и занятый в обслуживающих  производствах и хозяйствах.

Штатная численность или  штат компании – это перечень и  количество всех должностей наемных  сотрудников компании в разрезе  ее структурных подразделений (организационной  структуры) с указанием должностных  окладов (тарифных ставок), размера  надбавок и доплат (процентных или  в виде фиксированной суммы) или  иных систем оплаты труда, а также  месячного фонда оплаты труда. При  назначении подобранных кандидатов на определенные должности следует  руководствоваться Правилами подтверждения  уровня профессиональной подготовленности и присвоения квалификации по профессиям (специальностям) технического и обслуживающего труда, утвержденными приказом министра образования и науки РФ от 27 января 2005 года № 43.

Организационная структура  и штатная численность компании относятся к числу основных организационно-правовых документов, которые подлежат обязательному  утверждению уполномоченными органами государства или самой компании и заверению гербовой печатью. Утверждение  названных нормативных актов  производится проставлением грифа  утверждения («Утверждено» или «Утверждаю») или изданием приказа (постановления, распоряжения и т.п.).

В частности, при создании государственных предприятий и  компаний, уставный капитал которых  формируется полностью или в  значительной доле государством, эта  проблема решается на основе уже разработанных  типовых организационных структур (они обычно прикладываются в качестве приложений к Положениям о министерствах (комитетах, агентствах) и установленных  лимитов штатной численности. Так, например, постановлением Правительства РФ от 21 сентября 1999 года № 1433 «Об утверждении лимитов штатной численности» были утверждены с 1 января 2000 года лимиты штатной численности республиканских министерств, агентств и ведомств, а также их территориальных органов. Постановлением Правительства РФ от 28 декабря 2000 г. № 1920 «О создании территориальных органов Министерства труда и социальной защиты населения Республики Татарстан» общий лимит их штатной численности был определен в количестве 520 единиц.

Сложнее названная проблема решается при создании предпринимательских  компаний с частной формой собственности. Составлением организационной структуры  в таких компаниях приходится заниматься самим руководителям  или по их поручению бухгалтерам, кадровикам (HR – менеджерам), юристам  или экономистам.

Уяснив ситуацию с необходимостью подчиняться действующему в Татарстане законодательству, давайте рассмотрим некоторые правовые аспекты управления персоналом по каждому из вышеперечисленных  блоков.

Формирование структуры  и штатного расписания компании.

В создании этого блока  функцию HR – менеджера выполняет, как уже было сказано, государство  или учредители конкретной компании, которые сами или с помощью  приглашенных консультантов и выбирают организационно-правовую форму создаваемой  компании (АО, ТОО и т.д.), определяют ее первоначальную штатную численность  и оклады будущих сотрудников. При  выборе организационно-правовой формы  и вида компании (коммерческая или  некоммерческая) учредители ограничены нормами гражданского законодательства и иных нормативных правовых актов, которые не вправе нарушать. Например, компания, являющаяся коммерческой организацией, может быть, согласно п.2 статьи 34 ГК РФ, создана только в форме государственного предприятия, хозяйственного товарищества, акционерного общества или производственного кооператива.

Наименования включаемых в штатное расписание должностей (штатных единиц) должны соответствовать  наименованиям, указанным в Едином тарифно-квалификационном справочнике  работ и профессий рабочих, Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и других служащих, утвержденном приказом министра труда и социальной защиты населения РФ от 22 ноября 2002 г. № 273-п, и в других нормативных  правовых актах. Можно, конечно, вводить  и иные должности, но тогда могут  возникнуть проблемы с государственными органами, контролирующими соблюдение норм трудового законодательства.

Подбор (набор, отбор) наемного персонала (сотрудников компании).

В каждой компании имеется  своя стратегия подбора (поиска) кандидатов на вакантные должности, которая  состоит из двух частей: внутренней и внешней. Внутренняя стратегия  предусматривает поиск кандидатов среди уже работающих в компании сотрудников и реализуется путем  их перемещения (переназначения) на вакантные  должности в порядке производственной необходимости или в порядке  повышения в должности. Перечень способов, используемых при реализации внешней стратегии, практически  одинаков во всех компаниях (объявления в газетах, журналах, специальных  бюллетенях или на стендах; обращения  в различные агентства по трудоустройству; опрос родственников и знакомых; поиск по публикациям в специализированных изданиях, приглашение работающих в  других компаниях специалистов или  выпускников учебных заведений).

Каждый из перечисленных  способов также имеет свои правовые нюансы, которые необходимо учитывать. Так, при назначении кандидата на равнозначную или нижеоплачиваемую вакантную должность из числа  работающих сотрудников в ряде случаев  необходимо учитывать мнение самого кандидата, которому должны быть тактично объяснены причины принимаемого работодателем решения. При выдвижении работающего сотрудника на вышестоящую  должность причины такого выдвижения должны быть документально аргументированы (проведенной аттестацией, представлением, рекомендациями, ходатайством и т.п.), а квалификация и стаж трудовой деятельности соответствовать нормативным требованиям, если таковые имеются.

При помещении объявлений о наборе сотрудников в средствах  массовой информации следует избегать указания таких характеристик кандидата  как пол, возраст и т.п., которые не оказывают влияния на исполнение работы. В противном случае будет допущено нарушение статьи 4 Трудовой Кодекс, которая гласит, что «никто не может быть ограничен в трудовых правах или получать какие-либо преимущества в их реализации в зависимости от пола, возраста, расы, национальности, языка, имущественного и должностного положения, места жительства, отношения к религии, принадлежности к гражданству, общественным объединениям, а также других обстоятельств, не связанных с деловыми качествами работника и результатами его труда».

Особо хочется сказать  о подборе кандидатов на вакантные  должности путем проведения конкурса. Дело в том, что в ряде случаев (например, при назначении государственных  служащих) проведение конкурса является обязательным, а в некоторых –  это желание руководителя компании. В первом случае конкурсный отбор  проводят специально созданные конкурсные комиссии. В качестве примера можно  привести статью 12 Закона РФ «О государственной  службе», которая гласит, что занятие  административной государственной  должности осуществляется на конкурсной основе, за исключением случаев, предусмотренных  настоящим Законом, а должностные  лица, принявшие на такую должность  граждан, не прошедших требуемого конкурсного  отбора, привлекаются к дисциплинарной ответственности. Конкурс проводится на основе Правил проведения конкурса на занятие вакантной административной государственной должности, утвержденных приказом председателя Агентства Республики Казахстан по делам государственной службы от 24 ноября 1999 года № А-202, а также с учетом приказа председателя Агентства РФ по делам государственной службы от 23.01.2004 года № 02-01-02/28 «Об утверждении Типовых квалификационных требований к категориям административных государственных должностей». Для заключения индивидуального трудового договора с лицами, принимаемыми на работу по конкурсу, юридическим основанием будет являться письменное решение конкурсной комиссии.

Во втором случае роль конкурсной комиссии выполняет первый руководитель, что чревато нежелательными конфликтами  в трудовом коллективе компании и  между структурными руководителями. Лучше и во втором случае создавать  решением первого руководителя конкурсную комиссию и результаты ее работы доводить до сведения всего коллектива.

При комплектовании вакантных  должностей компании следует учитывать  и то, что в соответствии с подпунктом 1) статьи 31 Закона РФ от 13.04.2005г. № 39 «О социальной защите инвалидов в Республике Казахстан» работодатели обязаны иметь  установленную этим законом квоту  рабочих мест для инвалидов в  размере трех процентов от общей  численности рабочих мест на предприятии  и назначать на квотные места  других граждан нельзя.

Адаптация в трудовом коллективе принятых сотрудников.

Эта задача является одной  из основных задач HR – менеджера  после принятия нового сотрудника (адаптанта) в компанию, так как от результата и времени его адаптации будет зависеть и эффективность труда и снижение затрат на поиск другого кандидата. Главную миссию временного адаптатора выполняет испытательный срок, который не может быть более трех месяцев. В этот срок работодатель, работник и коллектив в целом «притираются» друг к другу и в любой момент могут расстаться или, наоборот, «притереться», то есть сработаться.

Для опытного «новичка» (специалиста, уже поработавшего в других компаниях) процесс адаптации проходит чаще всего быстрее и безболезненнее, а вот для того, кто только начинает в компании свою трудовую деятельность, нужна поддержка в лице наставника. Наставничество (коучинг) широко использовалось в эпоху социализма, но с приходом капиталистических отношений было незаслуженно забыто. Теперь эта форма адаптации постепенно возрождается и должна получить правовое оформление. В условиях компании оформление наставничества должно происходить путем издания приказа первого руководителя о закреплении за молодым сотрудником наставника из числа наиболее опытных (компетентных), авторитетных и обладающих жизненным опытом сотрудников подразделения (отдела, управления, департамента), где он начинает трудиться. Основными функциями наставника будут являться организационная, социально-психологическая и профессиональная адаптация молодого сотрудника в коллективе компании.

Мотивация персонала к  длительному и эффективному труду  в компании.

По мнению психологов мотивация сотрудника к эффективному (производительному) труду – это процесс стимулирования, состоящий из сознательных и неосознанных побуждений, влияний и стимулов, вызывающих у него желание работать инициативно, с энтузиазмом и большей результативностью. Такая позитивная мотивация, позволяющая в конечном итоге решать такую важную задачу как стабилизация всего коллектива компании, может возникнуть только тогда, когда сотрудник удовлетворен содержанием своей трудовой деятельности и условиями, в которых он трудится. Определяя для себя целесообразность длительной работы в компании. Человек, что вполне объяснимо в условиях рыночных отношений, смотрит сначала на размер предлагаемого вознаграждения (основной оклад + дополнительный социальный пакет), затем на стабильность и финансовую устойчивость компании, возможность карьерного роста и на свободу самовыражения.

Способы мотивации труда  в компании объединяются в четыре относительно самостоятельные группы: материальное стимулирование, совершенствование  организации труда, вовлечение персонала  в процесс управления и меры морального стимулирования (одобрение, вознаграждение свободным временем, демонстративное  проявление интереса к сотруднику, предоставление дополнительной самостоятельности  в принятии решении др.).