Реорганизация и нормирования труда управленческого персонала

С учетом этого для создания условий формирования позитивной мотивации  работодателю необходимо:

1) создать интеллектуально  стимулирующую атмосферу и высокую  степень автономности на рабочем  месте сотрудника;

2) соблюдать нормы трудового  законодательства в части установления  режима (продолжительности) рабочего  времени, охраны труда и выплаты  заработной платы;

3) определить такой уровень  (систему) оплаты труда и решения  социальных вопросов, который позволял  бы сотруднику не только удовлетворять  свои потребности в пище, одежде  и оплате жилья и других  коммунальных услуг, но и позволял  бы откладывать часть заработанных  денег для удовлетворения других  интересов и интересно проводить  свой досуг в свободное от  работы время;

4) правильно организовать  обучение и переобучение (повышение  квалификации) сотрудников;

5) обеспечить ступенчатый  карьерный рост сотруднику, показывающему  высокие результаты труда, приносящие  доход компании. Карьерный рост  может идти по вертикали, горизонтали  или по центростремительной линии;

6) устранить субъективизм  при подведении итогов работы  сотрудников при премировании  путем создания системы материального  и морального поощрения.

В этих целях необходимо разработать «Положение о поощрениях и взысканиях сотрудников компании»;

7) проявлять уважение  к сотруднику как к личности, постоянно подчеРФивать престижность и значимость для компании выполняемой им работы (репутационный менеджмент);

8) создавать позитивную  рабочую и доверительную атмосферу  в компании, то есть формировать  корпоративную культуру, разработать  методы устранения конфликтных ситуаций и обеспечения делового взаимодействия сотрудников компании.

Оценка (определение коэффициента компетентности и надежности) персонала  и контроль его деятельности.

Этому блоку системы управления персоналом уделяется особое правовое внимание, так как в нем затрагиваются  самые тонкие струны человеческого  самолюбия (возникает вопрос: почему повысили в должности моего коллегу, а не меня?).

Учитывая, что в действующем  Законе о труде отсутствуют специальные  нормы, регламентирующие порядок оценки деловых качеств работников, в  каждой компании надо разработать и  в установленном порядке утвердить  «Положение о порядке аттестации сотрудников компании», на основании которого регулярно поверять соответствие наличия имеющейся квалификации и компетенции работающих сотрудников требуемому уровню знаний и опыта. Такую аттестацию целесообразно проводить вкупе с анализом практических результатов трудовой деятельности каждого сотрудника. Только в этом случае в итоге может быть выявлена объективная связь между потенциальными возможностям сотрудника (квалификацией, опытом работы) и конкретными результатами его труда. В качестве критериев эффективности оценки работы персонала чаще всего используются такие, как качество работы, объем работы, знание работы, присутствие на рабочем месте, инициативность, коммуникативность, надежность и необходимость в контроле. В ряде случаев проводится тестирование кандидатов.

Аттестационная комиссия после изучения представленных материалов и собеседования с аттестуемым  сотрудником принимает одно из следующих  решений:

- соответствует занимаемой  должности;

- заслуживает зачисления  в резерв на повышение в  должности;

- подлежит повторной аттестации;

- не соответствует занимаемой  должности.

Решение аттестационной комиссии должно оформляться протоколом, который  подписывается всеми членами  аттестационной комиссии, дается на ознакомление аттестуемому сотруднику, а затем  на утверждение руководителю компании.

По результатам таким образом проведенной аттестации сотрудников руководитель может принимать обоснованные решения о поощрении или выдвижении по карьерной лестнице отличившихся эффективным трудом сотрудников, повышении должностного оклада, перемещении их на другие участки работы или расторжении с ними индивидуальных трудовых договоров.

В качестве образца для  разработки Положения о порядке  аттестации можно использовать «Правила прохождения аттестации персонала  эксплуатирующей организации», утвержденные постановлением Правительства РФ от 2 ноября 2006 года № 1043, «Правила проведения аттестации в области здравоохранения», утвержденные постановлением Правительства  РФ от 23 ноября 2006 года № 1115, и другие аналогичные нормативные правовые акты.

Обучение, переподготовка и  развитие персонала.

Жесткая конкуренция современного бизнеса заставляет руководителей  всех компаний заботиться о том, чтобы  их сотрудники имели высокую квалификацию и постоянно повышали свое профессиональное мастерство. В этих целях они направляют их на курсы повышения квалификации, тренинги (тимбилдинги) и семинары, организуют обучение своими силами или с приглашением опытных консультантов (преподавателей) непосредственно в самих компаниях, а также стимулируют получение необходимого образования в высших учебных заведениях (организациях образования).

Практика показала, что  эта задача решается путем оплаты стоимости обучения (переподготовки, повышения квалификации) как за счет средств компании (полностью или  частично), так и за счет средств  самих сотрудников. Документально  это должно оформляться одним  из следующих видов гражданско-правовых договоров:

1) договор компании с  организацией образования на  подготовку для компании определенного  числа специалистов (далее - Договор  №1) или конкретного сотрудника, уже работающего в компании (далее  – Договор № 2);

2) договор работающего  сотрудника с организацией образования  (далее – Договор № 3);

3) договор на финансирование  обучения компании с работающим  сотрудником (далее – Договор  № 4);

4) договор на финансирование  обучения, заключаемый между компанией,  ее работающим сотрудником и  организацией образования (далее  – Договор № 5).

5) договор компании с  работающим сотрудником на финансирование  его переподготовки или повышения  квалификации на курсах (семинарах,  тренингах) (далее – Договор №  6) Как правило, его заключают  сразу при приеме сотрудника  на работу в качестве приложения  к индивидуальному трудовому  договору.

Каждый из вышеперечисленных  договоров имеет свои особенности  и представляет для руководителя компании (работодателя) свои плюсы  и минусы. Давайте разберемся в  этих нюансах подробнее и для  начала обратимся к нормам трудового  законодательства.

Статья 69 Трудовой Кодекс в РФ определяет, что «работникам, обучающимся в организации образования, предоставляются оплачиваемые или неоплачиваемые дополнительные отпуска на период сдачи экзаменов, подготовки и защиты дипломного проекта (работы), сдачи выпускных экзаменов».

Статья 82 Закона устанавливает, что «при направлении работодателем  работника для повышения квалификации и переподготовки с отрывом от производства за ним сохраняется  место работы (должность) и средняя  заработная плата, а также компенсируются другие расходы в соответствии с  соглашением сторон».

Статья 88 этого же Трудовой Кодекс в РФ гласит следующее:

1. Работодатель имеет  право за счет собственных  средств обучать или направлять  на обучение работника для  подготовки кадров в интересах  работодателя.

2. Работник, прошедший обучение, повышение квалификации или переподготовку  за счет средств работодателя, обязан отработать у данного  работодателя срок, согласованный  сторонами в индивидуальном трудовом  договоре.

3. В случае расторжения  индивидуального трудового договора  по инициативе работника или  по инициативе работодателя вследствие  вины работника работник оплачивает  работодателю полностью затраты,  связанные с его обучением,  пропорционально недоработанному  сроку отработки».

Процитированные правовые нормы  служат убедительным доказательством  того, что все действия работодателя, связанные с организацией обучения и переподготовки его сотрудников (работников) во избежание споров и недоразумений должны быть грамотно и конкретно документированы.

Прежде всего надо помнить, что Договор № 3 заключается сотрудником (работником) компании, как правило, по своей инициативе (для получения первого или второго высшего образования) и учеба в организации образования оплачивается им самим. Работодатель в этом случае только обязывается предоставить такому работнику учебный (дополнительный) отпуск (оплачиваемый или неоплачиваемый).

Договоры № 2, 4, 5 и 6 компания может заключить только с уже  принятыми (принимаемыми) на работу в  компанию сотрудниками. И, наконец, Договор  № 1 компания заключает самостоятельно с организацией образования на подготовку определенного числа выпускников  конкретных специальностей (инженеров, экономистов, архитекторов и т.д.). В  этом случае взаимные обязательства  сторон определяются их соглашением  и являются договорными.

В настоящее время во многих крупных компаниях начинает утверждаться принципиально новый подход к  управлению персоналом путем его  трансформации в управление человеческими  ресурсами, повышается статус кадровых служб и HR – менеджеров. Развитие персонала в этих компаниях идет по следующим направлениям:

1) обучение и повышение  квалификации сотрудников;

2) совершенствование методов  формирования позитивной мотивации;

3) постоянное сотрудничество  с лучшими иностранными и российскими  учебными и тренинговыми центрами в целях обеспечения большей результативности обучения персонала.

Такая стратегия признается перспективной и заслуживает  внедрения во всех компаниях, независимо от их организационно-правовой формы  и вида собственности.

 

Заключение

 

В заключение отметим, что  эффективное руководство заключает  ся не в выдаче инструкций, а в выработке целей и перспектив разви тия, создании обстановки инициативного творческого труда, макси мально используя при этом социальный потенциал производствен ной организации.

Нами рассмотрены лишь некоторые основные принципы особенностей работы руководителя в организации. В реальной жизни это многогранный творческий процесс, который трудно уложить в прокрустово ложе стандартных  правил. Но даже рассмотренные нами аспекты свидетельствуют о том, насколько сложна деятельность плановиков и экономистов в современных  условиях, и каких разносторонних способностей и подготовки она требует.

Но все мероприятия, проводимые с целью увеличения производительности труда и сокращением затрат рабочего времени сотрудников планово-экономического отдела ОАО “Заинский сахар”, будут напрасными если персонал не будет работать по эффективной схеме планирования, что позволяет система бюджетирования.

Наиболее слабым звеном в  оценке эффективности труда персонала  ПЭО является недостаточная разработка методологии количественного измерения  затрат и результатов труда. Основная проблема оценки эффективности управленческого  труда состоит в определении  его доли в полученном эффекте  предприятия, объединения, отрасли. Говоря другими словами, косвенную оценку результатов работы аппарата планирования пока удовлетворенным образом не удается соизмерить с конечными  результатами основной деятельности ОАО  “Заинский сахар”. Такую связь с некоторой степенью точности устанавливают при помощи так называемых коэффициентов значимости выполнения тех или иных функциональных обязанностей. Как правило, эти коэффициенты устанавливаются эмпирическим путем.

Учитывая специфический  характер труда работников планово-экономического отдела и его неоднозначное влияние  на конечные производственные результаты, оценку эффективности следует производить  комплексно, выделяя в качестве объектов оценки: совокупного работника; коллектив  служащих функционального подразделения; индивидуального работника. Повышение  эффективности труда управленческого  персонала и получение конкретных ее оценок – проблемы, от правильного  решения которых во многом зависит  развитие ОАО “Заинский сахар”.

 

Библиография

 

Бреддик У. Менеджмент в организации НФПК.- М.:ИНФРА-М , 1997. –343с.

Быковыкин В. Новый менеджмент (управление предприятиями на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления).-М.: ОАО "Издательство "Экономика", 1997.-368с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: Гардарика, 2006.

Власов Н.М. И проснешся боссом: справочник по психологии управления: в 3 кн. – М.:ИНФРА-М, Новосибирск: фирма "Экор", 1994.

Возможности применения экспертной оценки в управлении персоналом в  торговле. // Менеджмент в России и  за рубежом. – 1998. – №3.

Волгин А. П., Модин А. А., Матирко В. П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. Опыт ФРГ. – М., 1992. – 280с.

Гончаров В.В. В поисках  совершенства управления: Руководство  для высшего управленческого  персонала. В 2т. - М.: МНИИПУ, 1996, т.2 – 720с., т.1 – 752с.

Дафт Р. Менеджмент.-СПб.: Питер, 2002.

Два подхода к оценке персонала. // Управление персоналом. – 1999. – №4.

Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов; под ред. Кибанова А.Я. – М.: Приор, 1998. – 512с.