Роль информации в системе управления

До сих пор обсуждение основных областей специализации носило, как правило, эпизодический характер. Однако целый ряд узкоспециализированных компаний среднего размера (в том числе одна шведская фармацевтическая компания и одна американская фирма по производству специального инструмента) уже занимаются разработкой методики определения области специализации и управления ею. Для этого необходим, во-первых, мониторинг собственной работы и работы конкурентов, причем особое внимание следует обращать на неожиданные успехи и провалы в областях, где компании обычно имеют стабильные показатели. Успех показывает, что именно ценит рынок и за что он готов платить. Он, кроме того, показывает, в какой области компания имеет преимущество. Неудачи следует рассматривать либо как первый признак изменений на рынке, либо как свидетельство снижения конкурентоспособности компании в данной области.

Подобный анализ позволяет своевременно выявлять открывающиеся перед компанией возможности. Внимательно оценивая свои неожиданные успехи, одна американская компания — производитель инструментов обнаружила, например, что ее высокотехнологичные и дорогостоящие инструменты покупают небольшие японские автомастерские, хотя она и не ориентировалась на такую группу потребителей и не предлагала им свою продукцию. Это позволило увидеть новое направление специализации: простота в эксплуатации и ремонте. Именно это нравилось японцам в товарах компании несмотря на их техническую сложность. Учет «открытия» при разработке новой продукции превратил компанию в лидера на рынках инструмента для небольших заводов и мастерских США и Западной Европы, т. е. огромного сектора, который раньше ею практически не обслуживался.

У каждой организации имеется своя область специализации, которая соответствует ее индивидуальности. Но есть сфера деятельности, которая необходима всем организациям, причем не только коммерческим, — сфера инноваций. И каждой из них нужен способ регистрации и оценки результатов инновационной деятельности. Для организаций, уже занимающихся этим (к их числу относятся несколько крупнейших производителей лекарств), базой сравнения служат не собственные достижения, а все инновации в соответствующем секторе за определенный период времени. Какие из них оказались действительно удачными? Какая их доля принадлежит нам? Соответствуют ли наши результаты нашим целям, направлению развития рынка, нашему положению на рынке, нашим расходам на исследования и разработки? Осуществляем ли мы инновации в наиболее перспективных с точки зрения роста и новых возможностей областях? Сколько действительно важных инновационных возможностей мы упустили? Почему? Потому, что мы не увидели их, или же потому, что увидели, но не захотели или не сумели их использовать? Умеем ли мы коммерциализировать свои инновации? Конечно, на многие из этих вопросов можно ответить лишь приблизительно, о точных измерениях здесь говорить не приходится. И эти ответы вызовут новые вопросы, но зато именно такие, какие и нужно было задать.

Информация о распределении ресурсов

Последний, четвертый комплект диагностических инструментов, необходимых для управления действующей компанией, нацеленной на создание материального богатства, имеет прямое отношение к распределению ограниченных ресурсов — финансовых и людских. От этих двух видов ресурсов зависит воплощение в жизнь любых управленческих решений, которые руководители принимают на основе имеющейся у них информации о компании. Именно они определяют, будет компания процветать или придет в упадок.

Около семидесяти лет назад GM впервые ввела процедуру регулярного выделения средств на инвестиции. Сегодня такую процедуру использует практически каждая компания, но далеко не везде она выполняется правильно. Обычно компании оценивают предложенные варианты инвестирования всего по одному-двум из четырех критериев, включающих рентабельность инвестированного капитала, срок окупаемости, поток денежных средств и приведенную стоимость. Однако уже давно (с начала 30-х гг.) известно, что по отдельности ни один из этих критериев не является достаточным. Чтобы оценить предлагаемый вариант инвестирования, компания должна учесть все четыре параметра. Шестьдесят лет назад для этого потребовались бы бесконечные вычисления, а сегодня ноутбук способен выдать необходимую информацию буквально за несколько минут. Кроме того, уже шестьдесят лет все знают, что руководители должны не изучать один отдельно взятый запрос на выделение средств, а выбирать проекты с оптимальным соотношением возможностей и риска. Для этого бюджет должен отражать имеющиеся возможности выбора, — а подавляющее большинство компаний этого опять-таки не обеспечивают. Но хуже всего то, что при выделении средств никто в большинстве случаев и не пытается прояснить два важнейших момента:

Что произойдет, если предлагаемый вариант инвестирования не принесет ожидаемых результатов, как это бывает в трех случаях из пяти? Нанесет ли это компании серьезный ущерб или она ничего не почувствует?

Если инвестирование окажется успешным (и особенно если этот успех превзойдет все ожидания), к чему нас это обяжет? В GM, похоже, никто не задумался над тем, чем обернется для компании успех автомобиля Saturn. В результате она теперь, вероятно, не сможет воспользоваться плодами своего успеха из-за проблем с финансированием данного проекта.

Кроме того, в запросе на выделение средств должны быть указаны конкретные сроки, когда можно ожидать результатов; затем об этих результатах (полном или неполном успехе или провале) необходимо отчитаться, их следует, помимо прочего, проанализировать. Лучший способ повысить эффективность организации — это сравнить результаты инвестиции с ожиданиями, на основе которых она была санкционирована. Насколько лучше сегодня было бы положение дел в США, если бы в последние пятьдесят лет в стране существовала подобная обратная связь по правительственным программам!

Однако капитал — лишь один из ключевых ресурсов организации и, безусловно, не самый ограниченный. Самый ограниченный и ценный вид ресурсов организации — это работающие в ней люди. После Второй мировой войны американские военные — и пока лишь они — научились анализировать принятые решения о назначениях. Теперь, прежде чем назначить офицера на высокий пост, они формулируют связанные с этим назначением ожидания, после чего сравнивают с ними фактические результаты. Данные о количестве удачных и неудачных назначений позволяют постоянно оценивать действующую процедуру отбора высших военачальников. В бизнесе же, напротив, при приеме на работу почти никогда не формулируются конкретные ожидания в связи с тем или иным назначением и не проводится периодическая оценка полученных результатов. Чтобы компания создавала материальное богатство, руководителям необходимо распределять людские ресурсы так же целенаправленно и продуманно, как и капитал. И результаты этих решений необходимо так же тщательно регистрировать и анализировать

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ  ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ  ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

 

3.1 Роль информации в планировании объема реализации

 

Основу коммерческой деятельности подавляющего числа торговых предприятий в современных условиях составляет розничный товарооборот.

Основной целью управления товарооборотом является обеспечение высоких темпов развития торгового предприятия и удовлетворения спроса обслуживаемых контингентов покупателей.

В соответствии с этой основной целью перед управлением товарооборотом стоят следующие важнейшие задачи:

1. Увязка темпов развития  товарооборота с развитием регионального  потребительского рынка и изменениями  его конъюнктуры.

2. Планирование объема  реализации товаров, обеспечивающего  получение предприятием необходимой  суммы прибыли.

3. Обеспечение в процессе  планирования товарооборота эффективного  использования имеющегося ресурсного  потенциала.

4. Обеспечение планирования  структуры товарооборота в наибольшей  степени отвечающей структуре спроса обслуживаемых контингентов покупателей.

5. Планирование объема  и структуры поступления товаров  и суммы товарных запасов, обеспечивающих ритмичную работу торгового предприятия и устойчивость ассортимента товаров в его пунктах продажи.

Мероприятия по стимулированию сбыта обычно используются:

• при выведении нового товара на рынок (или выходе на новый рынок);

• при распродаже остатков (когда новый ассортимент на подходе);

• при формировании рекомендательного уровня на рынках, где важна позиция продавца;

• и несколько реже, как элемент комплексной программы формирования лояльности торговли;

Обычно мероприятия по стимулированию сбыта преследуют цели:

• обеспечение дистрибуции нового товара в розничной торговле;

• содействие продажам нового товара в оптовой торговле;

• формирование рекомендательного уровня поддержки товара;

• формирование запасов товара под маркетинговую активность.

• повышение продаж

• увеличение уровня дистрибуции продукта;

• содействие распродажам товарных остатков;

Среди основных направлений развития современных информационных технологий в обеспечении развития торговой деятельности можно выделить:

1. Коммуникации (средства приема/передачи данных).
2. Автоматизация документооборота.
3. Автоматизация бухгалтерского учета и планирования.
4. Разработка систем принятия решений.
5. Автоматизация банковских операций.
6. Создание автоматизированных рабочих мест.

Для реализации идеи распределенного управления необходимо создание для каждого уровня управления и каждой предметной области автоматизированных рабочих мест (АРМ) на базе вычислительной техники.

Большое значение в автоматизации работы предприятий имеет объединение существующих автоматизированных рабочих мест в единую информационную систему предприятий. Для успешной реализации вышеперечисленных информационных технологий в настоящее время успешно применяются, персональные компьютеры.

Для организации единой компьютерной системы предприятий отдельные персональные компьютеры объединяют вместе, образуя, таким образом, локальную вычислительную сеть. Относительная простота и небольшая стоимость ЛВС, обеспечивают частое применение сетей в автоматизации деятельности, делопроизводства, для создания распределенных управляющих и информационно-справочных систем.

Помимо технических средств для успешного функционирования информационной системы на предприятии необходимо наличие соответствующих программных средств [7, 26]. Программные средства являются тем инструментом, который обеспечивает функционирование технических средств и реализацию задач информационных технологий.

Информационные системы и технологии организации служат стратегическим целям бизнеса, используются для управления деятельностью структур и объектов, финансовыми, информационными, материальными потоками, рабочими местами и коллективами людей.

Для удобства проектирования и управления технологические операции объединяют в процедуры или этапы обработки и преобразования, т.е. в более укрупненные элементы технологического процесса.

Процедура передачи информации включает помимо самой передачи операции ввода данных в систему, в сеть, преобразования из цифровой формы в аналоговую и наоборот, операции вывода сообщений, контроль ввода и вывода, защиту данных.

Процедуры обработки информации являются главными в информационных технологиях. Остальные процедуры носят вспомогательный характер. Процедуры обработки включают: операции ввода информации в систему, ввода, обработки, вывода результатов, отображения результатов и их контроля. Все операции выполняются автоматически. Обработка отличается разнообразием видов и форм представления информации: символы, текст, таблицы, базы данных, изображения, сигналы и т.д. Принципы, методы и средства организации информации порождают разнообразие современных технологий.

В состав процедуры входит выполнение операции хранения, запроса, поиска данных, контроля поиска, выдачи информации, формирования или отображения сообщения, контроля выдачи и отображения.

Процедура анализа, прогноза, принятия решений - это наиболее сложная, интеллектуальная процедура выполняется человеком на базе подготовленных данных, знаний, их моделей, правил работы со знаниями и моделями, альтернативных решений.

 

3.2 Интегрированные процессы

 

Возрастающая конкуренция на рынке заставляет предпринимателей использовать различные методы для сохранения прибыльности компании за счет сокращения затрат. Основным направлением по снижению затрат является консолидация участников товародвижения.

Применение логистической системы при консолидации торговых, транспортных и производственных процессов, требует осуществления автоматизации управления товародвижением. Главным элементом успешной деятельности интегрированных процессов требует единой информационной политики. Для всех участников консолидации необходимо использовать единые требования к входящим и выходящим документам, не допускаемое двойное чтение. Информационные системы являются лишь частью логистических систем, увязывающих наряду с информацией, также технику, технологию, планирование и экономику участков товародвижения.