Роль и значение мотивации персонала

Однако, акцентирование внимания  на  экономических  методов  стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально-психологическим  аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала[11].

       Укрупненно все методы стимулирования  можно  так  же

сгруппировать в следующие  четыре вида:

      1.  Экономические  стимулы   всех   типов ( зарплата   во   всех   ее

разновидностях,   включая   контрактную,    премии,    льготы,    страховки,

беспроцентные кредиты и т.п.).

      Успешность  их  воздействия  определяется  тем,  насколько   коллектив

понимает  принципы  системы,  признает  их  справедливыми,  в   какой   мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и  результатов  работы,  их тесная связь во времени.

      2. Управление по целям.  Эта система широко  используется  в США и

предусматривает  установление  для   личности   или   группы   цепи   целей,

способствующих решению главной  задачи организации  ( достижение  определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала  и т.п.).  Достижение  каждой  цели  автоматически  означает  повышение  уровня зарплаты или другую форму поощрения.

      3. Обогащение труда  -  эта  система  в  большей   степени  относится  к

неэкономическим   методам   и   означает    предоставление    людям    более

содержательной,  перспективной  работы,  значительной  самостоятельности   в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к  этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

      4. Система  участия   в  настоящее  время  существует  в  многообразных

формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений  по  важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до  соучастия  в  собственности

путем приобретения  акций  собственного  предприятия  на  льготных  условиях (США, Англия).

       В  рамках  этих  групп  методов  сегодня  разрабатываются    отдельные

методики и системы стимулирования персонала.

 

          1.3 Демотивация и ее факторы

 

 

Большое внимание в литературе  сегодня  уделяется   так  же  возможным

факторам демотивации.  Проводимые  социологические  исследования   позволяют выявить  наиболее  эффективные  методы  мотивации,  и  факторы   оказывающие демотивирующее воздействие[17].

      Проведенное  журналом "Управление персоналом" исследование  "Системы  и методы   мотивации"   среди   подписчиков   деловых   журналов   "Управление персоналом" и "Трудовое право"[18]  показало, что наибольший вес среди  форм мотивации имеет оклад (4,25 баллов по пятибалльной шкале)  и  индивидуальная  надбавка 93,82), а затем  уже следуют различные виды премий, на фоне  других  выделяются  медицинское  страхование,  возможность  получения   кредитов   и материальная помощь (табл. 2)

                                                                   Таблица 2

      Оценка  факторов мотивации по данным  социологического исследования

                       журнала "Управление персоналом"

Причина	Оценка по 5-балльной шкале
Оклад	4,25
Индивидуальная надбавка	3,82
Премии по итогам работы отдела, фирмы	3,53
Кредиты	3,53
Проценты от продаж	3,50
Медицинское страхование	3,48
Квартальные	3,28
Обучение	3,20
Материальная помощь	3,09
Оплаченные обеды	3,06
Оплата временной нетрудоспособности	3,02
Пособие по беременности и родам	2,90
Пособие по уходу за ребенком до 1,5 лет	2,81
Автомобиль	2,56
Мобильные телефоны	2,09

 

 

 

Источник:  Результаты  исследования   методов   мотивации.   //   Управление

персоналом. – 2002. - № 1. –  С. 30

 

      Как достаточно важные отмечены следующие мотивационные формы:

• хороший моральный климат в коллективе;
• карьера;
• хорошие условия труда;
• оплата путевок;
• социальные отпуска.

      Определяющими  причинами в ситуациях недобросовестного  (криминального) отношения   персонала к имуществу и финансам  фирмы   названы следующие (табл. 3)

      Среди   наиболее   возможных   факторов   демотивации   в   литературе

называются[19]:

. Нарушение негласного контракта;

. Неиспользование каких-либо навыков  сотрудника, которые он сам ценит;

. Игнорирование идей и инициативы;

. Отсутствие чувства причастности  к компании;

. Отсутствие ощущения достижения,  не  видно  результатов,  нет   личного  и

   профессионального роста;

. Отсутствие признания достижений  и результатов со  стороны  руководства  и коллег;

. Отсутствие изменений в статусе  сотрудника.

      Рассмотрим указанные  факторы в приблизительном хронологическом  порядке их проявления на новом месте работы:

      1. Нарушение негласного "контракта"

      При найме на  работу кандидат и компания заключают "сделку", в  которой свободное  время,  энергия  и   интеллект   обмениваются   на   определенное материальное  вознаграждение,  потенциальные  возможности  реализовать  свои личные мотивы и некую "среду обитания".  Личные  мотивы  могут  быть  самыми разнообразными: от возможности каждый день куда-либо приходить и общаться  с другими людьми, до возможности активно работать и видеть  результаты  своего труда. Зачастую со стороны кандидата деньги  в  данной  сделке  не  являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать  акцент  именно  на компенсационный   пакет.   Рекрутеры-профессионалы   не    забывают    также

постараться обсудить возможности  реализации  внутренних  мотивов  кандидата (насколько это возможно).  А вот реальная  "среда обитания",  в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало  -  потому  что  кандидаты бояться задавать вопросы, а менеджеры  по  персоналу  то  хранят  никому  не ведомые коммерческие тайны, то расписывают  работодателя  только  в  розовом цвете. В "среду обитания"  может  входить  множество  факторов,  начиная  от внешнего вида офиса и графика работы, до специфики коллектива  и  поручаемых сотруднику задач.  В  результате  у  потенциального  сотрудника  формируются серьезно  завышенные   ожидания,   которые   расходятся   с   действительным положением  вещей  в  компании.  Вскоре  после   начала   работы   сотрудник обнаруживает,  что  обучение  формально,  перспектив  для   роста   никаких, коллектив представляет собой  закрытые  группки  сотрудников,  не  пускающие

аутсайдеров.  Результат  тот  же  -  внутренняя  мотивация  испарилась,   от

энергичного и полного энтузиазма кандидата не осталось и следа,  теперь  это вялый сотрудник с потухшими глазами.

      Рекомендации по предотвращению данного фактора  демотивации:  максимум реалистичной  информации  в  процессе  отбора.   Формирование   реалистичных ожиданий.

      2. Неиспользование  каких-либо навыков сотрудника, которые  он сам ценит

      Опытным  руководителям  известно,   как   опасно   брать   на   работу

специалиста, слишком  квалифицированного для предлагаемой ему  позиции.  Даже если он вдруг согласится на эту  работу  сам  по  каким-то  личным  причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он  заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И  пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу,  возможно, придется терпеть его попытки "подсидеть" не более квалифицированное чем  он, начальство или сунуть нос со своими советами всюду,  надменное  отношение  к коллегам или открытое  неповиновение  "этим  безграмотным  дуракам".  Однако наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии  - опытные рекрутеры знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь  все-

таки не умеет (или умеет в  недостаточной  степени),  но  при  этом  обладает

какими-либо неуказанными в описании вакансии навыками.  Поэтому  организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших  (в  явной  или  скрытой форме, т.е. "по ходу дела"), откладывая  при  этом  "на  дальнюю  полку"  не пригодившиеся  навыки.  Неосмотрительное  отбрасывание  таких   навыков   со временем чревато серьезнейшей демотивацией  -  если  туда  попадают  навыки,

которыми сам сотрудник дорожит.

      Рекомендации  по предотвращению данного фактора   демотивации:  одно  из решений заключается в том, что многообразие задач  и  ситуаций,  с  которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность  "протирать  пыль" с неключевых навыков  и  знаний  сотрудников.  Пусть  это  будут  временные, проектные задачи, пусть отнимающие  немного  времени  (а  порой  -  и  вовсе решаемые во внеурочное время), но они дадут вашему  сотруднику  понять,  что вы цените все его многогранные умения, и что вы не позволите ему  забыть  то полезное, что он знал раньше.

      Один  из самых банальных примеров: сегодня довольно много  специалистов

-  не  лингвистов,  которые  достаточно  хорошо  знают  один  или  несколько

иностранных языков. При  этом  нередко  их  работа  практически  не  требует применения этих знаний. Без практики язык забывается, а  этот  навык  сейчас достаточно высоко ценится на рынке. Поставьте временную задачу: найти какую-нибудь информацию в иноязычном  интернете,  перевести полезную  статью  по профилю работы специалиста - и он не будет так  часто  задумываться  о  том, что "торча в этой дыре", он забывает лучшее, что знал[20].

      3. Игнорирование идей и инициативы

      Приступая  к  новой  работе,  сотрудники  обычно  "фонтанируют"  новыми идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в  офисе для произведения наиболее благоприятного  впечатления  на  клиента.  И  чаще всего от этих идей просто отмахиваются -  частично  от  недоверия  новичкам, частично - от нежелания расстаться с привычной рабочей  рутиной,  даже  если она не эффективна.

      Рекомендации   по   предотвращению   данного   фактора    демотивации:

прислушивайтесь  к  идеям  и  предложениям.  Даже  если  они  не   настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в "первозданном"  виде,  из  них  часто можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на Ваш взгляд, та  или иная идея не подходить для реализации в Вашей компании.

      4. Отсутствие  чувства причастности к компании

      Данный  демотиватор, на мой взгляд, наиболее актуален для  сотрудников, работающих вне штата компании или для вспомогательного  персонала.  У  таких работников нередко складывается впечатление,  что для менеджеров  компаний они вообще являются людьми  второго  сорта,  которые  работают  на  компанию исключительно из-за денег. Вот и получается, что  промоутер,  работающий  по срочному контракту, не чувствующий  себя  частью  компании,  может  "пускать мыльные пузыри" во время большого наплыва покупателей в торговом зале.

      Рекомендации: Чувство причастности  к  общему  делу  и  командный  дух являются  очень  сильным  стимулом.  Сотрудники,  жертвуя   своими   личными интересами  и  временем,  готовы  работать  на  достижение  целей  компании. Поэтому привлекайте  таких  сотрудников  к  общекорпоративным  мероприятиям, регулярно информируйте их о  происходящем  в  компании.  Необходимо  так  же учитывать, что эта проблема может касаться  не  только  внештатников,  но  и постоянных сотрудников, а иногда - и целых подразделений.

      5. Отсутствие  ощущения достижения, не видно  результатов, нет личного и профессионального роста.

      В   ситуации,  когда  сама  специфика  работы   не   дает   возможности

развиваться и достигать  результатов,  рутинная  однообразная  работа  через

определенное   время   нейтрализует   внутреннюю    мотивацию    большинства сотрудников, даже тех, которые не  любят  разнообразия.  День  сменяется  за днем, а содержание работы остается таким же, как  год,  два,  три  назад,  в задачах нет вызова.  Анализируя  проведенные  с  компанией  годы,  сотрудник понимает, что кроме исправно получаемой  зарплаты,  он  не  получил  ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие  интересной,  "вызывающей"  работы люди творческих профессий.

      В   другом   случае,   демотивирующей   оказывается   работа,   которая

структурирована таким  образом, что конечный результат  виден только  в  конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента,  когда сотрудник  увидит  свои  результаты.  Не  у  каждого   хватит   терпения   и настойчивости работать без результатов в течение такого  длительного  срока. Человек может сойти с дистанции на половине пути.

      Рекомендации: Для сотрудников "рутинной" сферы нужно  создавать   время от  времени  проекты  -   краткосрочные   задачи,   часто   в   смежных   со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутины и позволит им  чему- нибудь поучиться. Для  долгосрочных  проектов  -  всегда  разделяйте  их  на "ощутимые"  этапы,  активно артикулируйте промежуточные   результаты,   и, конечно, поощряйте их.  Последний  тезис  настолько  важен,  что  мы  решили вынести его в отдельный фактор демотивации.

      6.  Отсутствие  признания  достижений   и   результатов   со   стороны

руководства и коллег

      Предположим,  что  сотруднику  удается   заключить  очень  выгодный  для

компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая,  что  все

так и должно быть. Как  вы думаете,  какова  будет  реакция  этого  человека?

Возможно, в компании не  принято  замечать  своих  достижений  или  выделять отдельных сотрудников из общей  массы.  А  может  быть,  руководство  сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?