Роль конкурентных преимуществ на оао "РЖД"

 

Содержание.

Введение 3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

Об актуальности современного изучения конкуренции даже не приходится и говорить. Это видно из самой теории, из тех многочисленных работ, авторы которых изучали проблему взаимодействия субъектов рынка. В современном мире чуть ли не каждый человек просто обязан представлять себе, что означает это понятие. Человек не может обойтись без конкуренции. Будь то простая покупка товаров, или выбор туристической фирмы, или попытка продать что-либо из своего имущества, или поступление в ВУЗ -- человек всегда либо конкурирует с другими людьми, либо сам выбирает того или иного субъекта из конкурирующих. Знания о конкуренции помогают людям выжить в их достаточно трудной жизни. В частности, представляя себе формы неценовой конкуренции предпринимателю легче будет продвигаться к успеху.

Динамика экономического развития мирового сообщества свидетельствует об основополагающей роли конкуренции для экономики любой страны. Развитие экономической сферы нашей страны свидетельствует о том, чем грозит невнимание и непонимание значения конкуренции в экономических отношениях.

Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия. В отличие от тактических действий на рынке стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в долгосрочной перспективе, оцениваемой в 3-5 лет.

Экономическая стратегия предприятия должна вырабатывать преимущественно экономические и маркетинговые средства достижения стратегических целей предприятия, то есть средства, побуждающие всех участников производственного процесса - от исследователей рынка до обслуживающего персонала - заинтересованно выполнять свои роли в обеспечении процветания предприятия.

Маркетинг должен начинаться с разработки стратегии, которая характеризует не виды деятельности, а их цель, что, если на предприятии приняли эту стратегию, предприятие может использовать самые разные формы организации работы в области маркетинга в зависимости от конкретных внутренних обстоятельств и тех внешних условий, в которых действует предприятие.

После того как найдены оценки привлекательности рынков товара и оценки сегментов базового рынка, следующим логическим этапом стратегического маркетинга является анализ климата, или конкурентной ситуации, на каждом рынке товара и последующая оценка природы и степени конкурентных преимуществ, которыми обладают на этих рынках различные соперники. Учет своих специфичных сильных и слабых сторон по сравнению с наиболее опасными конкурентами может внести коррективы в оценку, которую дает фирма привлекательности того или иного рынка.

Учитывая вышесказанное, оценка конкурентной ситуации является одним из наиболее важных этапов в деятельности предприятия или фирм. Это определяет актуальность рассмотрения понятий "конкуренция" и "конкурентная борьба".

Основной целью данной курсовой работы  является следующее:

1. изучить сущность конкурентных преимуществ,
2. факторы влияющие на конкурентные преимущества,

1. методы их оценки и анализа. 
   Роль конкурентных преимуществ в деятельности организации.

Бизнес-стратегия, которую иногда еще называют конкурентной стратегией или просто стратегией определяется четырьмя элементами или направлениями: стратегия товарно-рыночного инвестирования, предложение потребительской ценности (или ценности для покупателя), активы и компетенции, функциональные стратегии и программы. Первый элемент определяет то, где должны конкурировать фирма, а оставшиеся три указывают на то, как это следует делать, чтобы добиться победы.

Стратегии товарно-рыночного инвестирования - где конкурировать.

Основным компонентом стратегии является сфера бизнеса и происходящие внутри нее динамические процессы.

Сфера бизнеса определяется товарами, которые компания планирует предложить и от производства которых она отказывается; рынками, которые она стремится или не желает обслуживать; конкурентами, с которыми она будет соперничать; конфликтами, от которых она стремится уклониться; а также уровнем вертикальной интеграции.

[6,77c] Еще более важное значение, чем сама сфера бизнеса, имеют динамические процессы внутри нее. На какие рынки следует выйти в предстоящие годы, а какие покинуть? Какие из них ждет подъем или падение? На основании подобных решений происходит аллокация генерируемых внутри или вне организации финансовых ресурсов, а также не финансовых ресурсов, таких как заводы, оборудование, люди. Какие секторы бизнеса должны получить инвестирование в связи с повышением их значимости в будущем? Даже в небольшой организации решение о распределении и ресурсов играет ключевую роль в стратегии бизнеса.

Схема инвестирования определяет будущее направление деятельности фирмы. [4,46c] Применяемые варианты и подходы очевидны; и тем не менее целесообразно перечислить имеющиеся возможности:

• инвестиции в рост (или вход на товарный рынок)
• инвестиции в укрепление занятых позиций
• эксплуатация (доение) бизнеса посредством минимизации инвестиций
• возвращение максимально возможного объема активов от ликвидации или продажи бизнеса.

Предложение потребительской ценности (или ценности для покупателя) - это воспринимаемая функциональная, эмоциональная и социальная выгода, которую предлагает продукт компании. Ценности должны быть релевантными и значимыми для покупателя и отражаться в позиционировании товара или услуги. [3,90c] Для успешной реализации стратегии предложения должны носить устойчивый во времени характер и дифференцироваться от того, что предлагают конкуренты. Предложение потребительской ценности может включать следующие элементы:

• хорошая цена
• превосходство по какому-либо важному атрибуту товара или услуги
• лучшее качество продукта в целом
• широта товарного ассортимента
• инновационные предложения
• общая страсть в отношении вида деятельности или товара
• глобальные связи или престиж.

Активы и компетенции.

[2,78c] Стратегические активы и компетенции, на которых базируется бизнес-стратегия, обеспечивает устойчивое конкурентное преимущество. Стратегические компетенции - это стратегически значимые для бизнес-единицы определенные направления деятельности, в которых она наиболее сильна (например, производство или продвижение товара). Как правило в основе компетенций лежат знания или процесс. Под стратегическими активами понимаются некие ресурсы (например, торговая марка или актуальные на данный момент покупатели), превосходящие по своим параметрам ресурсы конкурентов. В процессе формулирования стратегии необходимо учесть издержки и технические возможности для создания или поддержания являющихся основой УКП активов и компетенций.

В число активов и компетенций может быть включено очень многое - от зданий и месторасположения компании до компетентности в ИИР или даже метафорический символ. Важным активом и источником УКП может быть синергизм, который достигается при управлении бизнесом, объединяющим товарные рынки. Примером синергизма могут служить две бизнес-единицы, имеющий общий торговый персонал, офис или склад, что позволяет им добиться уменьшения издержек или инвестиций.

Способность активов и компетенций компаний стать поддержкой для ее бизнес-стратегии зависит от того, какой силой они обладают относительно активов и компетенций конкурентов.

Функциональные стратегии и программы.

К числу функциональных стратегий и программ, способствующих реализации бизнес-стратегий, можно отнести следующие:

• производственная стратегия
• стратегия распределения
• стратегия построения торговой марки
• коммуникативная стратегия
• информационная стратегия
• глобальная стратегия
• стратегия сегментирования
• программа качества
• программа отношений с покупателями.

Стратегии бизнес-уровня предназначены для поиска ответа на вопрос: каким образом следует конкурировать в каждом конкретном направлении бизнеса? Для малых организаций, занимающихся однородным бизнесом, или для крупных, которые не разнообразят свою деятельность, выпуская какой-либо один вид продукции и не выходя на разные рынки, стратегия бизнес-уровня обычно совпадает с корпоративной.

Разработка эффективной конкурентной стратегии бизнес-уровня требует понимания сути конкурентного преимущества, которое представляет собой одно из основных понятий стратегического менеджмента. В чем же его суть? [4,152c] Это то, что выделяет организацию на фоне других, т.е. ее отличительная особенность. Дающая ей определенный перевес над конкурентами проявляющаяся в самых разных формах. Так, например, нередко это бывают какие-то уникальные возможности организации, когда она делает что-то, чего не могут делать другие, или делает что-то лучше других.

Качество как конкурентное преимущество.

При правильной постановке дела организация может создать устойчивое конкурентное преимущество с помощью стратегии обеспечения постоянного высокого качества. Именно поэтому многие организации используют в своей работе концепцию всеобщего управления качеством, стараясь тем самым выделиться на фоне конкурентов. Более того, постоянное повышение качества и надежности продукции или услуг организации способствуют формированию окончательного и бесповоротного конкурентного преимущества.

Сохранение конкурентного преимущества.

Хотя любая компания имеет ресурсы и рабочие системы для выполнения действий, необходимых для ведения бизнеса, не каждая из них способна эффективно использовать свои ресурсы и благоприятные возможности и развивать основные компетенции, способные обеспечить ей конкурентное преимущество. И более того, компании недостаточно просто сформировать конкурентное преимущество; ей необходимо уметь сохранять его как можно дольше. Иными словами, только длительное конкурентное преимущество позволяет организации удерживаться на нужном уровне, несмотря на действия конкурентов или эволюционные перемены в отрасли.

Конкурентные стратегии.

Многие важные идеи стратегического менеджмента взяты из работы Майкла Портера. По схеме конкурентных стратегий Портера, в распоряжении менеджеров есть три общие стратегии. Успех организации зависит от выбора правильной стратегии - той, которая соответствует конкурентным "плюсам" (ресурсам и благоприятным возможностям) организации, а также отрасли промышленности в которой она работает. Основная заслуга Портера заключается в том, что он точно указал, как с помощью правильного менеджмента создать и сохранить конкурентное преимущество, способное принести компании исключительные прибыли. Важнейшим элементом этого процесса остается анализ отрасли промышленности.

[1,154c] В любой отрасли промышленности правила конкуренции диктуются пятью факторами конкуренции. В совокупности эти факторы определяют уровень прибыльности отрасли, поскольку они непосредственно влияют на цены, которые могут установить отдельные фирмы, на структуру их расходов и на требования относительно капиталовложений. Итак, менеджеры оценивают привлекательность отрасли по следующим пяти факторам:

1. Угроза для появления  новых участников и препятствия  для выхода на рынок сбыта. То, насколько легко или трудно  новым конкурентам выйти на  тот или иной рынок, т.е. начать  работать в отрасли, определяют  такие факторы как экономия, обусловленная  ростом масштаба производства (или  эффект масштаба, проявляющийся  в снижении долговременных средних  издержек производства на единицу  продукции), приверженность потребителя  к конкретной марке или разновидности  товар и требуемый объем капитала.

2. Угроза подмены. Вероятность  того, что потребители станут  приобретать продукт-заменитель, определяют  такие факторы, как величина расходов, связанных с переходом на его  выпуск, и уровень приверженности  покупателей к данной продукции.

3. Рыночная власть покупателей. Степень влияния покупателей  на ту или иную отрасль промышленности  определяют такие факторы, как  количество покупателей на рынке, их информированность и наличие  продуктов-заменителей.

4. Рыночная власть поставщиков. Степень влияния поставщиков  в конкретной отрасли промышленности  определяет такие факторы как  концентрация поставщиков и наличие  продуктов-заменителей.

5. Существующая конкуренция. Уровень конкуренции среди фирм, работающих в конкретной отрасли  промышленности, определяют такие  факторы, как темпы роста данной  отрасли, колебания спроса и отличие  предлагаемой продукции от продукции  потребителя.