Роль лидера в управлении организацией

Роль ситуации во взаимодействии лидера с последователем подчеркивается в модели «лидер среда последователь» Дж. Воффорда и Т. Шринивазана, которые утверждают, что лидер влияет на мотивацию последователей и на их способность к выполнению задания через элементы ситуации, поэтому необходим психологический анализ того, как взаимодействуют индивиды и элементы ситуации. Исследования К. Грина и К. Шризхейма показывают, что действия последователей оказывают существенное влияние на лидера [10].

В рамках теории систем М. Мэмфорд формулирует альтернативное понимание организационного лидерства. Каждая социальная система, в том числе и организация, с его точки зрения, состоит из множества социальных подсистем, вплоть до отдельных индивидов, включенных в организацию. Лидеры это те индивиды, «роли которых требуют, чтобы они контролировали и координировали действия двух или болем подсистем». Они выполняют как бы пограничную роль между системами или подсистемами.

Лидерство включает взаимодействие с подсистемами различных уровней, а также с другими системами и болем широким социальным окружением. Эффективность лидера связывается не с традиционной оптимальной формой его поведения, а с последствиями его действий в ходе реализации пограничной роли. Его основной задачей является выбор такого вида действий, которые бы увеличивали адаптацию всей системы в целом. Р. Бейлз и Ф. Слейтор выделили две фундаментальные лидерские роли: роль делового, инструментального лидера (the task leader) и роль экспрессивного, социально-эмоционального лидера (the social-emotional leader), а сам факт их наличия получил название феномена ролевой дифференциации лидерства.

Авторы показали, что эти  роли связаны с разными аспектами  группового функционирования: роль инструментального лидера включает действия, направленные преимущественно на решение поставленной перед группой задачи, а роль эмоционального лидера предполагает действия, относящиеся в основном к сфере внутренней интеграции группы [12].

Л. И. Уманский при анализе  феномена лидерства описал следующие  роли:

1. лидер-организатор, осуществляющий функцию групповой интеграции;
2. лидер-инициатор, задающий тон в решении групповых проблем;
3. лидер-генератор эмоционального настроя (аналог роли эмоционального лидера);
4. лидер-эрудит (одна из ролей интеллектуального лидера);
5. лидер эмоционального притяжения (соответствует «социометрической звезде»);
6. лидер-мастер, умелец (т. е. специалист в каком-то виде деятельности) [10].

1.2 Классические теории лидерства

В современной психологии существует три основных теоретических  подхода в понимании происхождения лидерства:

Теория черт (иногда называется «харизматической теорией», от слова «харизма», концентрирует свое внимание на врожденных качествах лидера. Лидером, согласно этой теории, может быть лишь такой человек, который обладает определенным набором личностных качеств или совокупностью определенных психологических черт [13].

Ситуационная теория лидерства  утверждает, что в основном лидерство продукт ситуации. В различных ситуациях групповой жизни выделяются отдельные члены группы, которые превосходят других по крайней мере в каком-то одном качестве, но поскольку именно это качество и оказывается необходимым в данной ситуации, человек, им обладающий, становится лидером [2].

Системная теория, согласно которой лидерство рассматривается как процесс организации межличностных отношений в группе, а лидер как субъект управления этим процессом. Наиболее известная это теория лидерства (contingency theory of leadership) Ф. Фидлер утверждает, что эффективность лидера зависит как от того, насколько данный лидер ориентирован на задачу или на отношения, так и от того, в какой степени лидер контролирует группу и реализует свое влияние на нее. Предположение Ф. Фидлера состоит в том, что лидеров можно разделить на два больших типа.

Представители первого ориентированы  главным образом на задачу, второго на взаимоотношения. Лидер, ориентированный на задачу (task-oriented leader), больше обеспокоен тем, чтобы работа была сделана как следует. Взаимоотношения и чувства работников его не интересуют. Потенциальные преимущества такого стиля это скорость принятия решений, подчиненных общей цели, суровый контроль над подчиненными.

Лидер, ориентированный на взаимоотношения, в первую очередь  интересуется тем, какие чувства  и взаимоотношения возникают в среде работников. Он стремится повысить эффективность труда путем улучшения человеческих отношений: поощряет взаимопомощь, позволяет подчиненным принимать участие в выработке важных решений, учитывает настроение и потребности работников и т. д. Позднее было установлено, что стиль некоторых руководителей может быть ориентирован одновременно и на работу, и на человека.

В. Врум отмечает, что лидеры, ориентированные на задачу, наиболее эффективны в ситуациях либо с очень высоким, либо с очень низким контролем. В случае очень высокого контроля люди довольны и счастливы, все идет гладко, и нет нужды беспокоиться о чувствах подчиненных или их взаимоотношениях. Когда контроль ситуации очень низок, лидеру, ориентированному на задачу, лучше удается организовать ситуацию. В ситуациях средней степени контроля самыми эффективными являются лидеры,

ориентированные на взаимоотношения  [14].

Можно выделить некоторые  черты, достаточно хорошо характеризующие  эффективного лидера в целом ряде различных ситуаций. Исследования, проведенные Манном и охватывающие период в 57 лет, свидетельствуют также, что лидеры лучше приспособлены к обстановке и к жизни в целом, более

склонны доминировать, в  большей степени экстровертивны, более мужественны, менее консервативны  и имеют большую степень чутья в области межличностных отношений, чем рядовые члены группы. Эти отличия, однако, невелики.

Одним из важнейших моментов рассмотрения феномена лидерства в  целом является анализ его мотивационных составляющих. В этом аспекте важное значение имеет установление места мотивации лидерства в мотивационной системе личности. Достаточно распространенным является мнение о том, что стремление к лидерству преобладает в этой системе, что оно является важнейшим регулятивным фактором деятельности. При этом властолюбцев можно разделить на тех, кто обладает властью и пытается ее укрепить, и тех, кто только к ней стремится. Но, очевидно, не следует преувеличивать значение власти как побуждающего фактора, ведь любые мотивы или потребности способны стать побуждающей силой поведения и деятельности человека.

В. К. Вилюнас отмечает, что  уровень развития и доминирование  определенных мотивов и потребностей личности можно представить в виде мотивационного профиля. Сравнительный анализ мотивационных профилей индивидуумов свидетельствует о том, что между ними существуют значительные отличия [3]. Можно выделить группу людей, у которых доминирует мотивация лидерства (это, например, менеджеры, политики, которые занимают высокое положение в иерархии). В то же время есть люди, для которых стремление к приобретению власти над другими людьми не имеет существенного значения. В мотивационных профилях этих людей преобладают другие стремления и потребности (например, стремление достигать высоких успехов в труде или стремление к эмоциональным отношениям с людьми). Они заинтересованы скорее общаться, достигать высоких результатов в деятельности, чем контролировать других.

В исследованиях зарубежных психологов проблематика мотивации лидерства нашла большое отражение в работах, посвященных мотивации власти, как психодинамического, так и когнитивного направления (А. Адлер, К. Хорни, Х. Хекхаузен и др.). При понимании власти как средства достижения целей (инструментальная мотивация власти) отличия в применении власти в различных сферах жизни определяются следующими факторами:

1. силой мотива и личностной значимостью целей, достижение которых возможно только при условии активного содействия другого человека;
2. отсутствием готовности другого человека содействовать по собственному желанию (или сомнение в этом);
3. и силой источников (средств) власти, которые дают возможность влиять на мотивацию другого человека (т. е. наличием средств, которые предоставляют возможность использовать власть) [14].

1.3 Современные модели лидерства

Концепция атрибутивного лидерства. Данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлено реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчиненного его личности, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, например, резко возросший объем работы, то лидер постарается решить проблему по-другому.

Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию усиливает лидерское понимание  и способность предсказать реакцию  людей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного. В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет работу информационного процессора Найденное таким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение [1]. Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства.

В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о  поведении подчиненного, степень  отличия, последовательность и степень уникальности. Первое связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлении данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется. И, наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом. То есть, является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного или наблюдается у многих.

На описанный выше процесс определения  лидером причин случившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследовательным в своем  поведении. Чем больше поведение  подчиненного видится лидеру, как  результат его личностных характеристик  «внутренние причины», тем больше лидер возлагает на подчиненного ответственности за результаты. В  этом случае отдельные черты личности подчиненного становятся атрибутивными  помехами [8].

Исследования свидетельствуют, что  руководителям свойственно приписывать  успех в работе у женщин внешним  причинам, а неудачи внутренним. По-другому рассуждают руководители в отношении работников мужского пола. Данная модель атрибутивного лидерства имеет существенные отличия от ранее рассмотренных традиционных моделей, являющихся излишне описательными и, главное, не отвечающих на вопрос, почему. В модели имеются две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчиненного: отличительные особенности, последовательность и степень уникальности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы.

Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов  работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по мнению лидера должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер считает, что  причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению, должен нести подчиненный, и к  нему принимаются соответствующие  меры.

Приводимые ниже результаты исследований по данной модели представляют большой  практический интерес:

1. подчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне, а руководители - в подчиненных;
2. руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним причинам при объяснении плохой работы подчиненных, обычно проявляют большую пунктуальность и направляют свое воздействие непосредственно на подчиненных;
3. плохая работа подчиненного в прошлом, согласно всем трем типам информации, скорее всего, приведет к выявлению руководителем внутренних причин;
4. серьезность сложившейся ситуации приводит руководителя, скорее всего к выявлению внутренних причин и к высокой степени пунктуальности в ответных мерах;
5. уклонение «с объяснением» от ответственности или его извинения за случившееся делает руководителя менее суровым и пунктуальным в ответном поведении;
6. неизменный уровень выполнения работы переключает внимание руководителя с причин, связанных со способностями подчиненного на причины, имеющие отношение к количеству прилагаемых усилий [5].

Последующие исследования показали, что в рамках данной модели, скорее всего, происходит не воздействие лидера на поведение подчиненного, а взаимодействие между лидером и подчиненным, т.е. подчиненный своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние  на последующее поведение последнего. При этом в зависимости от эффективности лидерства, спираль отношений «лидер - последователь» может раскручиваться вверх «отношения дают большой эффект» или вниз «отношения дают меньший эффект». Последнее может, в конечном счете, привести к разрыву отношений между участниками: увольнению работника или уходу руководителя.