Руководоство

Если у сотрудников  большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то предпочтителен стиль поддержки, аналогичный  стилю, ориентированному на человеческие отношения. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать инструментальный стиль. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

Там, где подчиненные  стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель ставит перед ними Посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия.

Стиль руководства, ориентированный на участие исполнителей в принятии решений, больше всего  соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в  управлении. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи.  

В неоднозначных  ситуациях используется инструментальный стиль, поскольку руководитель лучше  видит ситуацию в целом и его  указания могут служить для подчиненных  хорошим ориентиром. Однако при этом с указаниями нельзя «перебарщивать», так как исполнители могут  принять это за чрезмерный контроль.

В соответствии с ситуационной концепцией П. Херсли и К. Бланшара, применение того или иного стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей.

Ситуационная  модель руководства

 

Стиль руководства

 

 

 

 

 

 

 

 

В свете этого  сформулированы четыре основных стиля  руководства, суть самого простого из которых заключается в указаниях незрелым, не способным и не желающим отвечать за свою работу сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться в первую очередь на решение организационно-технических проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.

Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они хотят брать на себя ответственность, но не могут делать этого, руководитель должен одновременно и давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.

Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью, самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а где нужно, без навязчивости помочь.

При высокой степени  зрелости, когда люди хотят и могут  нести 
ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний 
руководителя, рекомендуется делегировать полномочия и создавать 
условия для коллективного управления. 

По мнению В. Врума  и Ф. Йеттона, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и  характеристики самой проблемы можно  говорить о пяти стилях управления, обозначаемых ниже символами А, Б, В, Г, Д (Модель руководства Врума-Йеттона):

A. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся 
информации.

Б. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.

B. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает вы 
сказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.

Г. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывают общее мнение.

Д. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

Наличие конкретных требований к качеству решения, позволяющих  определить его предпочти-тельность

Наличие необходимой для  принятия решения информации

Структуриро-ванность проблемы

Важность согласия исполни-телей

Уверен-ность в поддержке  решения исполни-телями

Согласие исполни-телей  с целями органи-зации, достига-емыми  решением

Возмож-ность конфликта  в связи с принятием решения

 

 

 

 

 

 

 

Модель  руководства Врума — Йеттона

 

При выборе стиля  руководители пользуются следующими основными критериями:

• наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;
• уровень требований, предъявляемых к решению;
• четкость и структурированность проблемы;
• степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;
• вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;
• заинтересованность исполнителей в достижении целей;
• степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

В зависимости  от этих критериев руководитель использует пять перечисленных выше стилей управления, алгоритм выбора которых отражен на приведенной выше схеме.

Американские  исследователи П. Ханзейкер и  Э. Алессандра разработали типологию поведения работников и предложили соответствующие стили руководства ими, положив в основу такие черты характера людей, как контактность и стремление к самоутверждению, которые могут быть низкими и высокими.

По этой классификации  лицам с низким уровнем самоутверждения свойственны молчаливость, мягкость, стремление избежать риска, застенчивость, спокойствие, сдержанность, медлительность, поиск поддержки у окружающих. Лица с высоким уровнем самоутверждения характеризуются многословием, резкостью, беспокойностью, рискованностью и быстротой решений и поступков, самоуверенностью, настойчивостью, готовностью к борьбе.

Обладатели высокой  готовности к взаимодействию стремятся  к близким отношениям с окружающими, дружелюбны, раскованны, открыты чужим  мнениям, гибки, свободно себя ведут. Низкая готовность к взаимодействию проявляется в отчужденности, закрытости, стремлении к формальным официальным отношениям, ориентации на факты и задачи, жестком самоконтроле, рассудочности.

Комбинация высокой  готовности к взаимодействию и высокого уровня самоутверждения выражается в экспрессивном стиле поведения сотрудников, которому свойственны: возбудимость, неуравновешенность, спонтанность в решениях и поступках, быстрота, напористость, склонность к манипулированию другими и вмешательству в чужие дела, обобщениям и преувеличениям. Такие люди не любят одиночества, оптимистичны, живы, умеют воодушевлять других.

Комбинация низкой готовности к взаимодействию и высокого уровня самоутверждения порождает деловой стиль поведения. Его обладатели демонстрируют твердость и рассудительность в действиях и решениях, бескомпромиссность, властолюбие, стремление реализовать себя и одновременно контролировать и подавлять окружающих. Обычно они хорошие администраторы, «болеют» за работу, не любят бездействия, ценят уважение.

Соединение низкой готовности к взаимодействию и низкого  уровня самоутверждения дает аналитический стиль поведения, характеризующийся осторожностью, уходом от контактов, уважением формальных статусов, предписаний, стремлением к детализации, склонностью к интеллектуальной деятельности с четкими целями и задачами, позволяющими реализовать себя. Обладатели его неторопливы, предпочитают работать в одиночку, усердны, упорны, систематичны, хорошо решают проблемы, но при этом мелочны, негибки, пытаются показать всем свою «праведность».

Результатом соединения высокой готовности к взаимодействию и низкого уровня самоутверждения  является дружелюбный стиль поведения  с его медлительностью действий и принятия решений, соглашательством, ориентацией на других и совместную работу, уходом от конфликтов, мягкостью, неуверенностью в себе, поиском поддержки окружающих, стремлением к безопасности. Эти люди надежны и обладают хорошими способностями к консультированию.

П. Ханзейкер  и Э. Алессандра считают, что обладателям экспрессивного стиля поведения не следует мешать высказывать идеи, а по возможности их надо поддерживать и совместно развивать, не убеждать, не критиковать, не разбивать аргументы. При постановке задания оговаривать и фиксировать детали предстоящей работы, а ее итоги и результаты тщательно контролировать.

Носителям делового стиля необходимо ставить вопросы, позволяющие им раскрыться самим, поддерживать с ними преимущественно деловые отношения и не пытаться установить личные, убеждать фактами, а не эмоциями, признавать прежде всего их идеи. По отношению к таким людям необходимо соблюдать точность, дисциплинированность, демонстрировать поддержку их целей.

При руководстве  лицами аналитического стиля поведения следует учитывать и поддерживать их интеллектуальные подходы, хорошо в них ориентироваться и уметь четко и аргументированно показать достоинства и недостатки, искать оптимальные решения и предоставлять возможность для проверки их идей и решений, давать гарантии того, что реализация решений не приведет к неудаче или неблагоприятным последствиям.

Наконец, по отношению  к лицам, которым присущ дружелюбный  стиль поведения, рекомендуется  поддерживать их чувства и эмоции, находить привлекательные черты  личности, разбираться в их мечтах, интересах и целях, оперировать  не фактами, а их личными мнениями, чувствами, предупреждать будущие неудовлетворенность и непонимание, поощрять неофициальное сотрудничество, предлагать личную поддержку.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Стиль руководства - это типичная для руководителя система приёмов  деятельности, используемая в работе с людьми. Стиль руководства проявляется  и в манере руководителя руководить, слушать других людей, и в том, как он организует подготовку, принятие и реализацию решений. О нём можно  судить  по тому, как организованы личное рабочее место руководителя и труд возглавляемого коллектива.

Роль руководителя:

1. Немыслимо руководить современным  коллективом без достаточной  профессиональной квалификации, основательных  технических, экономических, управленческих, педагогических знаний, понимания  существа общественно-политических  преобразований в стране.

2. Современный руководитель должен  уметь адаптироваться к быстро  изменяющейся обстановке в производстве  и жизни. Он, работая динамично,  должен постоянно повышать свой  уровень знаний, умений и навыков,  чтобы не оказаться «на обочине  жизни» и не подвести возглавляемый  коллектив.

3. Принцип единоначалия означает  как право руководителя на  принятие решений, так и его  личную ответственность за их  выполнение. Руководитель несет  ответственность не только за  свою работу, но и за работу  своих подчиненных.

4. Каждый руководитель обязан  работать так, чтобы стиль и  методы его руководства соответствовали  характеру современных взаимоотношений  в обществе, выделяя главные задачи, не допуская работы по формуле  «цель оправдывает средства»,  приводящей к перенапряжению  коллектива. Задача руководителя  — подобрать ровный, умеренный  ритм работы аппарата управления, обеспечивающий высокую работоспособность  в течение длительного времени.

5. Руководитель обязан создать  в коллективе наиболее благоприятную  атмосферу для свободного обмена  мнениями, научиться совещаться  с опытными людьми, внимательно  выслушивать чужое мнение.

6. Девизом руководителя должно  стать: всегда можно сделать  лучше, чем было до сих пор.  Существующий порядок — это  не единственный из возможных.  Руководитель должен постоянно  искать лучшие формы и методы  организации деятельности подчиненного  ему коллектива. Избегайте, однако, слишком частых реформ. Они вносят  в работу путаницу, беспорядок  и неорганизованность.

7. Срыв задания может зачастую  отразиться на деятельности всего  предприятия, структурного подразделении.  Поэтому при планировании роботы  руководитель должен учесть, какое  место в ней занимают другие  службы; предусмотреть, чтобы все  необходимое им было включено  в этот план, добиться в первую  очередь выполнения межслужебных  заданий.

Каждый руководитель в определенной мере должен быть психологом, ибо правильный стиль руководства, благоприятная обстановка на работе, культура управленческого труда способствуют повышению качества и результативности труда, оказывают решающее влияние на результаты деятельности коллектива. Поведение руководители, его умение управлять подчиненными, здоровый психологический климат в коллективе способствуют развитию творческой инициативы работников и в итоге дают не меньший производственный эффект, чем механизация и автоматизация труда. Повседневная практика учит, что руководители, сумевшие добиться здоровых отношений в коллективе, наладившие прочный контакт и взаимоотношения между сотрудниками, добиваются лучших результатов в работе.