Система обучения персонала предприятия

4) Практическая работа. Представляет собой практическое освоение обучаемыми каких-либо операций и отработку навыков выполнения этих операций. Примером такой работы может быть работа по освоению компьютерных программ в учебном классе или на выезде у потенциального клиента (для менеджеров по продажам программного обеспечения) в присутствии и под руководством непосредственного руководителя либо более опытного менеджера по продажам.

Также хорошим примером практических занятий  являются звонки в режиме телеконференции. Этот способ используется для постановки навыков общения по телефону в  период испытательного срока у менеджеров по продажам и заключается в том, что менеджер получает возможность  прослушивать профессиональные переговоры по телефону, которые проводит его  непосредственный руководитель (или  менеджер, эффективно владеющий этими  навыками) в режиме online (реального времени), а также, будучи прослушанным, сразу узнать об ошибках, которые он сам допускает при переговорах.

5) Самостоятельная подготовка. Заключается в изучении методических материалов и литературы. Больше всего она подходит для освоения обширных теоретических вопросов и концепций и должна особенно широко использоваться на ранних этапах обучения. Обычно самостоятельную подготовку организуют по следующей схеме.

1. Обучающийся получает список  вопросов для изучения и соответствующую  литературу и методические материалы.

2. Для изучения отводится определенное  время.

3. Результаты проверяются контрольными  вопросами.

Развитие  персональных компьютеров позволяет  преодолеть недостатки этой формы обучения. Компьютеризированное обучение с использованием средств мультимедиа обеспечивает более высокую степень усвояемости  материала (30%) и более высокий  процент запоминания, чем традиционные методы. Правда, стоимость такой  разработки стоит для организации  очень и очень дорого.

6) Наставничество. Инструктаж. Разъяснение и демонстрация приемов работы на рабочем месте, которое проводится человеком, давно (или успешно) выполняющим данные функции. Это недорогой и очень эффективный метод развития простых навыков, поэтому широко используется в современных организациях.

Все методы могут быть разделены на две  большие группы - обучение на рабочем  месте и обучение вне рабочего места. Основные методы на рабочем месте: практические занятия и наставничество; вне рабочего места: лекции, семинары, тренинги.

Таблица 1-Формы обучения персонала

1.3 Результат  обучения - саморазвивающаяся организация

Сегодня и российские компании начали осознавать, что эффективное обучение должно стать постоянным и целенаправленным процессом. Не секрет, что бизнес в  России отличается от бизнеса в развитых странах, поэтому точно копировать методики и разработки иностранных  фирм не совсем правильно. Внедрение  чего-то инородного (пусть даже очень  эффективного) всегда связано с разрушением  уже функционирующей системы, а  сейчас требуется созидание. Поэтому  грамотнее использовать принципы подстройки под имеющиеся бизнес-условия  и ведения к намеченной цели, предоставив  сотрудникам возможности для  реализации выработанных ими же методов  перехода к новому. Эффективно обучающейся  является такая организация, которая  поддерживает процесс обучения во всех областях, поощряет обучение тому, как  нужно учиться.

По мнению Питера Сенджа, существует пять "дисциплин", в которых  должен практиковаться каждый сотрудник  организации, чтобы она стала  по-настоящему обучающейся:

1. осознание мыслительных карт и характеристик усвоения информации людьми;
2. поощрение коллективного обучения;
3. приобретение и поощрение личного мастерства;
4. развитие умения видеть перспективы, созидать лучшее будущее;
5. развитие способности системного мышления.

Пять "дисциплин" создавали особую среду, корпоративную культуру обучающейся  организации. Каким образом?

1. Осознание мыслительных карт  и характеристик усвоения информации  людьми.

Самый мощный ресурс любой организации - люди. Найти двух абсолютно одинаковых людей практически невозможно. Все  мы разные. Каждый обладает своими убеждениями  и ценностями, индивидуально воспринимает мир и происходящие в нем события, по-своему думает, усваивает и осмысливает  полученную информацию, то есть имеет  отличающуюся от других мыслительную карту. С одной стороны, различие в восприятии и оценке позволяет  добиваться многопланового видения  любой ситуации, находить многовариантные  решения возникающих проблем. Недаром  говорят, что "одна голова хорошо, а  две лучше". С другой стороны, это  различие порождает недопонимание, провоцирует конфликты. Однако договориться возможно, если научиться понимать и принимать друг друга. Первая "дисциплина" задает новые правила общения  между сотрудниками, формирует атмосферу  взаимопонимания. Во-первых, общение  выстраивается на основании убеждения, что другой человек обладает знаниями, которых нет у вас, - это и  обусловливает его позицию. Во-вторых, чтобы он захотел этими знаниями поделиться, необходимо согласиться  с ним, уточнив, на чем базируется его позиция, и лишь затем высказать  свою точку зрения. При таком стиле  общения люди не только говорят об уважении друг к другу, а открыто  проявляют его. В организациях, где  такие правила общения обязательны, во много раз снижается степень  конфликтности и возникает эффект синергии, при котором сотрудники взаимодополняют друг друга.

2. Поощрение коллективного обучения

Сюда относятся не только уже  ставшие привычными тренинги, но и  новые методы организации командного взаимодействия. В компании У. Диснея было принято проводить коллективные обсуждения проектов на всех стадиях  их реализации. "В процесс должны быть включены все, начиная от простого дворника и кончая заместителем директора", - считал Дисней. Безусловно, это способствовало образованию команды единомышленников. Однако такой подход давал и ряд  других очень важных эффектов именно в плане коллективного обучения. Дело в том, что сотрудники разных профессий и уровней управления обладают разными способами мышления, а соответственно, и реагирования в сложных ситуациях. Так, творческий склад ума дизайнеров, копирайтеров позволяет им генерировать множество  вариантов выхода, хотя далеко не все  из них оказываются приемлемыми. Логики, к которым относятся программисты, финансисты, специалисты по бизнес-процессам, умеют медленно, но верно искать единственно правильный путь, рискуя, однако, упустить драгоценное время. В ходе обсуждения создается ситуация неявного обучения, когда дизайнер вынужден учиться логическому расчету у программиста, а программист - гибкому подходу у дизайнера.

Тренинг - еще один успешно зарекомендовавший  себя вид коллективного обучения. В последнее время особенной  популярностью пользуются VIP-тренинги, которые могут проводиться непосредственно  на рабочих местах, однако мало кто  знает, что подобные занятия не являются для России чем-то новым. Еще в  середине 60-х годов VIP-тренинги успешно  применялись в закрытых конструкторских  бюро. С сотрудниками этих учреждений работали психологи, используя психотерапевтические техники и особым образом выстраивая рабочий процесс в организации. Приведем пример одной из используемых методик. Перед группой конструкторов  ставилась определенная задача. Сначала cотрудники решали ее на сознательном уровне. Потом их вводили в состояние  сна, активизируя тем самым выплеск  нестандартных решений, рождающихся  в области бессознательного. Во втором случае результаты превзошли все  ожидания. Недаром наша страна в  то время в области технических  разработок обгоняла развитые капиталистические  страны.

Вторая "дисциплина" позволяет  организации взять на вооружение эффективные методики, разработанные  как отечественными, так и западными  специалистами, обеспечив компании планомерное развитие.

3. Приобретение и поощрение личного  мастерства

Сюда относятся материальные и  нематериальные стимулы, побуждающие  персонал к профессиональному росту. Это могут быть премии за удачную  инициативу (как в организации  Диснея), благодарности, беспроцентные  кредиты на покупку жилья, дополнительные дни, присоединяемые к отпуску, частичная  и полная оплата обучения, карьерный  рост (путем выделения и продвижения  лучших сотрудников), то есть любые  виды поощрения, которые доступны организации. Подобные стимулы являются своеобразными  инвестициями в будущее сотрудников. Они позволяют сформировать высокопрофессиональную команду, а это всегда является конкурентным преимуществом компании. Только люди могут помочь организации занять требуемую позицию на рынке и  сохранить ее в условиях жесткой  конкуренции. Третья "дисциплина" призвана создать в организации  необходимые для этого условия.

4. Развитие умения видеть перспективы,  созидать лучшее будущее

Каждый сотрудник должен уметь  оценивать, на каком этапе профессионального  развития он находится сейчас, куда нужно стремиться, какие ресурсы  для этого необходимы. Топ-менеджеры  делают это в рамках всей организации. Четвертая "дисциплина" позволяет  им работать над достижением краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных целей. Это развивает целеустремленность и создает критерии оценки поведения  с той точки зрения, насколько  определенное действие или решение  продвигает сотрудников и организацию  в целом к желаемому результату. Объективность, взвешенный подход приходят на смену суждениям "хорошо - плохо", "правильно - неправильно". Консервативные оценки "плохо" или "неправильно" приводят к ужесточению мер негативного стимулирования (выговоры, вычеты из зарплаты и т.д.), что не располагает персонал к лояльности. Более продуктивным является иной подход: пусть сотрудник принял неправильное решение - ему объяснят, что оно не приведет организацию к желаемой цели, и попросят самостоятельно найти другой вариант, который будет выгоден и для него, и для всей компании. В этом случае сотрудник включается в процесс самокоррекции и у него формируется поведенческая гибкость.

5. Развитие способности системного  мышления

Любую организацию можно представить  как группу людей, объединенных общей  целью. Эти люди создают систему, состоящую из разнообразных функций  и ролей, служащих процветанию компании и обусловливающих ее успех. Структура  эффективной организации устроена так, что работа каждого является вкладом в общее дело. Если сотрудники умеют мыслить такими категориями, то они четко осознают свои место  и роль в этой системе, понимают зону ответственности и зону, в рамках которой они имеют право принимать  самостоятельные решения. Автономные системы строятся на принципах самоорганизации  и стремятся к оптимальному состоянию  равновесия. Поэтому любые изменения  в системе происходят тяжело и  с отсроченной обратной связью.

Почему этими сложными категориями  должен владеть каждый сотрудник, мы разберем на примере работы отдела рекламы и маркетинга. Допустим, отдел предпринимает шаги по внедрению  на рынок нового продукта. Коррекцию  своих шагов маркетологи проводят на основании информации о реакции  рынка на внедряемый продукт. Рынок - это тоже система, она будет крайне медленно принимать предлагаемый продукт, стремясь поддерживать состояние своего равновесия. Рекламисты и маркетологи, не знакомые с основами системного мышления, способны бросить работу на полпути, не видя никакого прогресса, или начать корректировать свои действия больше, чем это необходимо. К  примеру, они могут необоснованно  увеличить объем рекламы, что, скорее всего, вызовет реакцию отторжения у потребителей. Все это приводит к неэффективному использованию  финансовых средств. Пятая "дисциплина" учит сотрудников адекватному реагированию на происходящие вокруг события.

Все пять "дисциплин" помогают более  эффективно вести бизнес, открывают  новые перспективы роста и  развития компании. Существуют два  пути перехода компании в разряд обучающейся  и развивающейся системы. В первом случае руководитель проходит тренинги по построению работы обучающейся организации  и по окончании их выполняет роль Уолта Диснея, но уже для своей  компании. Во втором случае в компанию приглашается консультант, который  совместно с сотрудниками формирует  и реализует программу перевода организации на новые принципы работы. Сам Дисней о результатах, полученных в его обучающейся компании, говорил: "Мы можем браться за такие  дела, о которых год назад не смели бы и помыслить. Я берусь утверждать, что в этом нет ничего гениального или даже просто выдающегося. Это лишь способ построения любого здорового бизнеса - много пота, разумный подход и любовь к своему делу".

2. Создание системы обучения персонала на предприятии

2.1 Общие рекомендации по построению системы обучения

Прежде чем строить какую-либо обучающую систему, необходимо выявить  потребности компании. Как правило, они вытекают из ее стратегии и  должны быть подчинены целям и  задачам, которые она решает на данном этапе.

Если предприятие выходит на новый рынок, то:

1. оно должно сначала исследовать его. Для этого ему придется обучить своих менеджеров методам анализа рынка.
2. Потребуется налаживать партнерские связи с новыми предприятиями. Стало быть, надо обучить высшее руководство методам проведения переговоров.
3. Если требуется улучшить свою конкурентоспособность и чем-то выделиться на рынке, то необходимо обучить специалистов управлению качеством или внедрению новых технологий.
4. Если цель - снизить ценовую политику, то необходимо обучать финансистов методам менее затратного бюджетирования.

У всех растущих компаний обычно есть бизнес-план, предусматривающий поэтапное  развитие фирмы. Все цели и задачи прописаны в этом документе на несколько лет вперед. Ориентируясь на этот документ, можно разработать  программу обучения кадров на длительную перспективу:

1. Для начала следует составить новые должностные инструкции, описав в них задачи, возложенные на сотрудников фирмы в соответствии с бизнес-планом
2. Оценить существующие кадровые ресурсы и понять, насколько полно люди, работающие в компании, соответствуют новым требованиям. Каковы знания и навыки, которые они накопили? Чему они хотят учиться? Каков их потенциал? Чтобы получить ответ на все эти вопросы, необходимо провести аттестацию персонала. Она поможет руководителям компании сформировать объективный взгляд на достижения и возможности каждого сотрудника, узнать его личную самооценку и пожелания.
3. Однако, прежде чем приступать к аттестации, весь персонал компании необходимо разбить на целевые группы: высшее руководство (топ-менеджеры), средний персонал (начальники отделов) и специалисты (рядовые работники). Сотрудникам каждой из этих категорий потребуется разный набор знаний и навыков и, соответственно, разный набор учебных программ.