Система управления

 

 «Зимарк», компания по производству экспериментального  роботизированного оборудования  из Хопкинтона (шт. Массачусетс), безусловно, одна из таких фирм. «Ксерокс»  и «Поляроид» также продолжают доминировать на своих рынках благодаря своим патентам. Джордж Гилдер указывал по этому поводу, что новая промышленная революция чуть ли не целиком базируется на программном обеспечении, на «ноу-хау», созданным наиболее предприимчивыми компаниями Америки. Конечно, не все быстрорастущие фирмы принадлежат к наукоемкому сектору. «Курт Волк», поставщик печатной продукции из штата Коннектикут, своим быстрым ростом в 70-е годы обязан прежде всего улучшению технологии давно известного процесса изготовления почтовых пакетов и конвертов для нужд предприятий, сбывающих свои товары без торговых посредников. «Гарден уэй» постоянно обвиняют в низком техническом уровне изделий этой компании, находящихся буквально на уровне каменного века. А где вы поместите «Дискавери тойз», компанию, основанную в 1977 г. в Конкорде (шт. Калифорния) за счет семейного займа, сделанного Лэйном Немитом, и которая сегодня выросла в фирму по выпуску обучающих игрушек с объемом продаж 40 млн дол. в 1985 г.?

 

Урок 9. Быстрорастущие компании обладают способностью привлекать и удерживать у себя талантливых людей.

 

Возьмем «Домино  пицца», компанию пищевой промышленности с оборотом 1,1 млрд дол. иа Энн Арбора (шт. Мичиган). Эта фирма ежегодно тратит 5 млн дол. иа разного рода премии и подарки своим наиболее ценным работникам: от выплат наличными до организации отпуска на яхте, принадлежащей компании, и до билетов на матчи футбольной команды «Детройт тайгерс». Кроме того, «Домино» проводит собственные олимпийские игры, с соревнованиями и вручением медалей лучшим работникам , в каждой из профессиональных категорий, таких, как, например, вождение автомобиля, приготовление теста или резка овощей. Это особая форма привлечения внимания к квалификационному уровню работника любой профессии, труд которого в компании в равной степени почетен и нуждается в соответствующем признании, что и обеспечивает в итоге быстрый рост компании в целом.

 

Быстрорастущие  фирмы одновременно с сохранением  неизбежной организационной структуры  управления стремятся по возможности максимально стереть должностные различия между работниками. Многие из них отделались от привилегированных парковок для управляющих высшего уровня, спецстоловых для руководителей. В «Ро-дейл», например, были упразднены специальные восстановительные, оздоровительные^ центры для управляющих.

 

Они стали  попросту доступны всем работникам фирмы. Президент «Родейл» Боб Тюфел  заметил в этой связи, что людям  сегодня возможность побегать или  покрутить велоэргометры нужна  куда больше, чем просто перекуры. Объемы продаж в «Родейл» уже превысили отметку 100 млн дол.

 

Урок 10. Большинство  быстрорастущих компаний демонстрируют  все возрастающую-гибкость в управлении и организации производства.

 

Гибкость обеспечивается во всем. Например, в введении гибкого графика работы (особенно для женщин). В «Хьюлетт-Паккард» вы можете по выбору начать работу в 6.00, 7.00 или 8.00 утра. В «Метрополитен Лайф» вы можете сами установить себе время начала работы. Гибкое расписание рабочего дня, еще сравнительно недавно находившееся в стадии эксперимента, которым развлекались лишь, немногие фирмы, сегодня охватывает все больше и больше компаний. Но наиболее впечатляющим примером здесь является компания «Квад графике», где люди могут работать три дня в неделю по 12 часов и по желанию получать затем три или четыре выходных.

 

Другие компании обеспечивают гибкость в работе путем устранения транспортных проблем, например перевозя своих работников к месту работы. «Ридерс дайджест»  и «Макдональдс» осуществляют доставку своих рабочих и служащих автобусами и микроавтобусами к месту работы на достаточно большое расстояние.

 

Урок 11. Большинство из быстрорастущих компаний США демонстрируют сильное  желание разделить со своими работниками  все выгоды от успешного ведения  хозяйственной деятельности, прежде всего прирост прибыли.

 

Разделение получаемой прибыли между администрацией и работниками становится все более и более обычным делом, не то .что в прошлые годы, когда лишь узкий круг высших управляющих получал подобного рода блага в виде опционов (покупки акций компании по льготной цепе), выплаты премий в виде отчислений от полученной прибыли или просто крупных сумм денег. Сегодня разного рода надбавки, премии и доплаты к жалованью широко распространены, как и разного рода системы по поощрению работников фирмы приобретать ее акции. Но компании все еще продолжают искать пути, позволяющие их работникам делать все больше и больше денег на своем рабочем месте.  Так, «Уил сон лэбораториз»,  один из

 

производителей оборудования для  диагностики ЭВМ с оборотом 5 млн  дол., начал выплачивать своим ведущим инженерам премии в виде определенного процента от объема продаж тех изделий, в разработке которых они участвовали. «Паттеи», компания, расположенная,в деревушке в штате Вермонт, каждый день оплачивает обеды своим работникам. Многие компании, такие, как «Ремингтон рейзор», имеют краткосрочные программы выплаты премий работникам за повышение производительности.

 

Существует также проблема и  с тем, что делать с дополнительной прибылью, полученной в особенно удачные  годы? В «ЛЛ. Бин», например, недавно выплатили премии в размере 18% от годовых выплат всем работникам, занятым в компании на протяжении 1987 г., ставшего чрезвычайно удачным для этой фирмы. Многие быстрорастущие фирмы прибегают в таких случаях к премированию своих работников разного рода подарками или к использованию других недеиежных форм.

 

Урок 12. Быстрорастущие компании предлагают своим работникам привлекательные  условия для труда (рабочие и  бытовые помещения и т. п.).

 

Хорошие условия для труда и  отдыха на рабочем месте стали  уже неотъемлемым признаком высокой организационной культуры любой компании. Когда Прескотта Келли спросили, в чем он видит основную причину быстрого роста его компании, он ответил: «В великолепных условиях для работы. Под контору у нас используется отличное здание в колониальном стиле в Реддинге, штат Коннектикут. И людям просто нравится вставать и приходить на работу в столь живописное место». Много разговоров ведется также вокруг замечательных условий для работы в «Квад графике», где помещения декорированы с большим художественным вкусом, а также в «Зимарк», предприятия которой более похожи на приемную врача, чем на производственные цехи завода.

 

Урок 13. Быстрорастущие компании учились, как услышать то, что происходит внутри и вовне фирмы.

 

Большинство компаний поощряли своих работников высказываться по всем вопросам, касающимся деятельности их предприятия или организации, независимо от того, какими были их наблюдения — хорошими или плохими, нравились ли они руководству или нет.

 

Вдобавок к этим 13 важным урокам, извлеченным из опыта самых преуспевающих и быстрорастущих компаний Америки, следует отметить,

 

что преуспевать в бизнесе можно, только обладая способностью быстро оценить и изменить направления  своего движения: (как с точки  зрения получения прибыли, так и  для успеха во всех остальных аспектах деятельности фирмы),

 

способностью выдержать любой  экономический шторм, способностью во что бы то ни стало выстоять, если вы уверены в своей продукции, как бы ни сложилась в тот или  иной период хозяйственная конъюнктура,

 

способностью вовремя выработать меры, чтобы локализовать, компенсировать кризис, возникший в одной части  компании, не дать ему перекинуться дальше, и конечно же способностью усиленно, без ус-. тали рабртать.

 

Упорство, настойчивость — вот  что всегда отличает любую   из   быстрорастущих   компаний от «Федерал экспресс», которая не раз в начале своего   пути   оказывалась   неплатежеспособной,  до «Макдональдс», где Рэй Крок в конце концов получил свой правильно   приготовленный   жареный картофель «френч-фрайз». Чуть ли не любой из преуспевающих   ныне предпринимателей   мог бы вспомнить неприятные страницы в истории своего бизнеса. Майкл Лебюф, профессор управления в университете Нового Орлеана, отмечает, в частности, три эпизода: 1) В первый год своего существования компания «Кока-кола» подсунула потребителям    400   бутылок  испорченного   напитка. 2) Обе компании — «Хьюлетт-Паккард»   и   «Ата-ри» — отвергли  возможность   приобрести  первый микрокомпьютер фирмы «Эпцл». Сама же «Эгшл» в первый год продала этих компьютеров на сумму 2,5 млн дол. 3.) 23 издательства напрочь отказались издавать детскую книгу, написанную автором, который называл себя доктор Сьюс (Seuss). 24 издательства выпустили эту книгу, распроданную в количестве 6 млн экземпляров. Роль лидера в современном бизнесе становится чем-то вроде иостоянного оркестрирования, хождения и вслушивания в то, что должны сказать собственные работники, потребители, оптовики, отдельные наблюдатели, постоянного балансирования между   этими мнениями   и суждениями.

 

Пит Уилмотт, руководитель «Карсон, Пири, Скотт», являет собой, быть может, наилучший  образец практического воплощения подхода «управлять, прогуливаясь повсюду», который впервые был предложен  Питерсом и Уотерменом в их книге  «В поисках эффективного управления» и который призван был прийти на смену подходу «управление по целям», широко распространенному в 70-е годы. Пит может оказаться в рассыльной, в ремонтном цехе вместе со своими механиками или в одном из своих магазинов. Прогуляйтесь с ним в течение 15 минут, и вы услышите десятки приветствий типа: «Привет, Пит!»

 

Далеко не все управляющие быстрорастущих фирм разделяют мнение о предпочтительности роли пионера в какой-то сфере  бизнеса. Лиман Вуд, например, не устает повторять, что лучше купить что-то, нежели начинать заново. Лео Бэйк-ланд, основатель компании «Бекелит», также говорил: «Никогда не будьте пионером, это не окупается. Пусть пионером будет кто-то другой, а уж . затем, когда он покажет, что может быть сделано, делайте это в больших масштабах и быстрее. Но позвольте кому-то другому взять на себя риск й потратить дополнительное время, чтобы показать вам, как надо действовать».

 

Когда спрашиваешь разных людей  из менеджмента, кто имеет в основном подготовку в области юриспруденции  или финансов, о том, что, по их мнению, является причиной успеха или неудачи той или иной компании, то многие из них отвечали как Дуг Роде, помогавший становлению трех быстрорастущих компаний Новой Англии: „ «Уоррен, Горхэм энд Ламоит», «Федерейтед лито» и «Ал-' пин пресс». Он указал семь причин замедления темпов роста компании: 1) жестокость и/и ли всесилие главного исполнительного лица компании, 2) атмосфера запугивания, 3) плохое планирование, 4) отсутствие отклика на продукцию фирмы у потребителей, 5) отсутствие другой цели у компании, кроме прибыли, 6) предпочтение получению краткосрочной прибыли, 7) управленческие решения контролировались исключительно балансовыми с,ч е т а м и.

 

Хозяйственный юрист Дональд Дюбендорф  из

 

фирмы «Гриннелл энд Дюбендорф», специализи*

 

рующийся на обслуживании быстрорастущих ком

 

паний, утверждает следующее: «Часто в промыш

 

ленном производстве одной из угроз  благосостоя

 

нию компании бывает ситуация, когда  управление

 

перерастает собственную рабочую  силу. Компания

 

также может утратить свою способность постав

 

лять продукцию. Иногда проблемой  становится

 

утрата перспективы. Чаще всего  компании уми

 

рают от нерешенных управленческих проблем, не

 

жели от нехватки капитала или инвестиций. Что

 

бы сделать ваше предприятие  успешным, прежде

 

всего нужно позаботиться о создании первокласс

 

ного ансамбля руководителей, управляющих  и

 

специалистов, а потом уже думать об инвести

 

циях, новой технике, хозяйственной  стратегии

 

Том Пили, которому довелось лично  изнутри наблюдать многие быстрорастущие компании, становлению которых он немало способствовал, говорит: «Часто причиной потери компанией темпа роста является потеря контроля за состоянием дел и неотвечающая потребностям производства система управления. Воровство и самодовольство создают гниль в компании и ведут к утрате ею своей конкурентоспособности. А происходит это потому, что никто никому не указывает, что надо делать, чтобы заставить компанию работать. Контроль очень ослаблен, и никто толком не знает, кто за что отвечает или что, в сущности, делает».

 

Ошибки любая компания совершает  на всем своем пути.

 

«СМЛ груп», одна из самых быстрорастущих компаний США, сумевшая буквально из ничего (в 1969 г.) довести свои обороты  до 300 млн дол. в настоящее время, столкнулась с серьезными проблемами, когда ее отделение «Гокей» потеряла контроль за движением своих запасов и материальных ценностей в результате неправильной информации, введенной в компьютер. Эта ошибка в системе привела к крайне запутанной ситуации с оценкой запасов в компании после опубликования дохода, подлежащего налогообложению (4,2 млн дол. в 1984 фин. г.). Акции компании упали до 6,5 дол., или на 52%, по сравнению с их наибольшей стоимостью за последние 52 недели (13,5 дол.) и на 19% ниже их первоначальной цеиш. Руководитель компании Чарльз Лейтон говорил: «Все правильные вопросы были заданы управляющим и специалистам компании, но никто не заглянул в свои гроссбухи и не ааверил, что все было выверено — перечни банковских счетов, статьи балансов и счета дебиторов». Сам Ч. Лейтон извлек для себя урок из этого инцидента и продолжил создание великой компании, базируясь на своем великолепном понимании рынка, на котором оперирует его фирма, а не на зависимости от прекрасно разработанного продукта. Ч. Лейтон вполне серьезен, когда говорит о своем предназначении: «Мое личное ощущение, что каждый, кто встает и заявляет: «Моя работа заключается в том, чтобы увеличить доходы акционеров», в действительности мало что смыслит в том, чем является его деятельность. Для меня мое призвание — это триединая задача. Если у вас нет изделия, которое нужно потребителю, или у вас нет под началом хороших работников, с которыми можно расти и процветать, вы не сможете увеличить доходы акционерам. Вы можете в краткосрочном плане принести неслыханные барыши своим акционерам, но полностью разорить их при этом в перспективе, если вы как следует не занимаетесь вашими потребителями и работниками».