Система целеполагания SMART

Миссия отражает также  задачи фирмы в области производства товаров и услуг, завоевания рынков, внедрения новых технологий, обеспечения устойчивости, конкурентоспособности, прибыльности, экономического роста, создает основу для формулировки конкретных целей — общих и специфических, выработки стратегии, распределения ресурсов на различных организационных уровнях, ориентирует текущую деятельность управляющих.

Общие цели (их обычно бывает от 4 до 6) отражают важнейшие направления  деятельности организации в целом  и могут быть интегральными и  функциональными. Первые связаны, например, с достижением ее устойчивости, обеспечением необходимого уровня рентабельности, прибыли, продаж, выходом на внешние рынки и т.п. Вторые — с отдельными конкретными сферами работы (функциональными директивами) — финансовой, маркетинговой, кадровой и являются заданиями для соответствующих служб.

Специфические цели разрабатываются  в каждом подразделении (стратегической хозяйственной единице) и определяют основные направления его деятельности в свете реализации им общих целей. Обычно они охватывают уже средне— и краткосрочный периоды и обязательно выражаются в количественных показателях, составляя основу планов.

Специфические цели бывают операционными и оперативными. Первые ставятся перед отдельными работниками, вторые — перед подразделениями.

Рассмотрев все виды целей можно сделать вывод, что  значимость целей в деятельности организации очень велика и для правильной постановки цели и её эффективного достижения необходимо знать её виды, функции и роль в организации.

 

 

 

 

 

1.3. Правила целеполагания по системе SMART

В 50-е годы Питер Друкер сформулировал суть менеджмента  таким образом: управление — это  не пассивное реагирование на внешние  импульсы, а развитие компании на основе постановки и достижения целей. Он практически  воплотил свою идею в концепции управления по целям (management by objectives, или МВО). Концепция целеполагания по принципам SMART являлась неотъемлемой  частью этой концепции.

Как необходимо ставить  цели, чтобы они были достигнуты и с тем результатом, который вам необходим? Цели должны быть умными. Что это означает? В практике управления существуют так называемые SMART-критерии, которым должны соответствовать цели. SMART – это аббревиатура, образованная первыми буквами английских слов:

• конкретный (specific);
• измеримый (measurable);
• достижимый (attainable);
• значимый (relevant);
• соотносимый с конкретным сроком (time-bounded).

Само слово "smart" в переводе на русский и означает «умный». Таким образом, правильная постановка цели означает, что цель является конкретной, измеримой, достижимой, значимой и соотносится с конкретным сроком. 
Рассмотрим подробнее каждый из обозначенных критериев.

Конкретность. Ставя сотруднику задачу, прежде всего нужно задать себе вопрос: что вы хотите получить в результате ее выполнения? Почему важен этот критерий? У вас в голове формируется свое видение результата выполнения задачи. По ходу изложения цели у сотрудника формируется свое представление результата . В итоге может получиться, что вы и сотрудник по-разному представляете себе одну и ту же цель. Чтобы этого не произошло, необходима обратная связь: нужно убедиться, правильно ли сотрудник понял поставленную перед ним задачу. То есть достичь однозначного понимания ответа на вопрос, что нужно получить в результате выполнения цели. При этом необходимо стремиться к тому, чтобы было как можно меньше понятий по умолчанию. Иначе возрастает риск не достичь того, что задумано, особенно в новых и нестандартных ситуациях. Цель необходимо сформулировать таким образом, чтобы сотрудники не могли интерпретировать ее по-своему.

Обратная связь может  быть реализована различными способами:

• подробное объяснение задачи;
• разговор с подчиненным, в результате которого он сам объясняет, что, по его мнению, от него требуется;
• наблюдение за процессом выполнения работы;
• промежуточные отчеты подчиненного о степени выполнения поставленной задачи.

Измеримость. Измеримость цели предполагает наличие критериев (измерителей), которые позволили бы определить, достигнута ли поставленная цель и в какой степени. Если нет измерителей, очень сложно оценить результаты проделанной работы и объективно контролировать процесс. В качестве критериев достижения цели вы можете использовать:

• проценты, соотношения (этот критерий применим к ситуациям, в которых есть возможность планировать и анализировать повторяющиеся события, например, при постановке цели увеличить объем продаж измерителем может выступить увеличение объема продаж на 30 процентов);
• внешние стандарты (применимы в случаях, когда необходимо получить оценку со стороны, например, при выполнении задачи повысить уровень сервиса критерием ее выполнения явится позитивный отзыв клиента);  
  частота происходящего (допустим, работа менеджера по продажам будет являться успешной, если каждый второй (третий, пятый) клиент повторно обратится к нему за услугой);
• средние показатели (этот измеритель можно использовать, когда нет необходимости прорыва в результатах деятельности, а нужно лишь обеспечить стабильность и поддержать качество работы, например, три (пять, десять) посещений магазинов торговым представителем в месяц);
• время (за такой-то срок необходимо достичь таких-то результатов, например, увеличить объем продаж на 30 процентов за 6 месяцев);
• запреты (нельзя делать то-то и то-то, иначе последует наказание; это специфический критерий, но его иногда можно успешно использовать, например цель – снизить опоздания, критерий: за каждое опоздание – штраф);  
  соответствие корпоративным стандартам (в организации разрабатываются свои стандарты, критерий соответствия: выполнять работу так, как принято у нас);
• утверждение у руководства (то есть «мне, руководителю, должно понравиться»; это может быть и субъективное мнение, однако, если сотрудник на момент постановки задачи знает, что используется именно такой критерий оценки, то он будет стремиться получить обратную связь в процессе выполнения работы, например, задача – разработать проект маркетинговых мероприятий не позднее 20 января, критерий – «утвердить у меня»).

Достижимость. Для обеспечения достижимости целей руководитель должен учитывать профессиональные и личные качества подчиненных, при этом не занижая целевую «планку» и поддерживая достаточно напряженный ритм работы.

Существует несколько  способов установления этой планки. Первый — поэтапное повышение: руководитель, немного подняв «планку», смотрит, подготовлен ли сотрудник к более высоким требованиям, и, ориентируясь на полученный результат, передвигает «планку» дальше или нет. Этот вариант подходит для новичков (помогает понять, на что они способны), а порой — и для опытных, но не уверенных в себе (дает им возможность, выполняя все более сложные задания, обрести уверенность в собственных силах).

Второй вариант —  постановка такой цели, которая потребует  от сотрудника повысить результаты работы, которые на данный момент еще далеки от его предельных возможностей. Это подходит для опытных специалистов, не стремящихся выделиться и не ищущих новизны. Благодаря такому подходу они не будут чувствовать себя угнетенными из-за чрезмерных требований и в то же время смогут улучшить свою результативность.

Третий вариант —  постановка цели потребует существенно  повысить результативность, приблизившись  к предельным возможностям. Он подходит инициативным и опытным сотрудникам, желающим добиться повышения по службе и готовым работать более напряженно.

Четвертый вариант —  постановка цели, превышающей возможности  человека. Он полезен для наиболее амбициозных сотрудников.

Значимость цели определяется ответом на вопрос: важна ли она для достижения целей более высокого уровня? Четко сформулировав ответ, руководитель сможет правильно расставить акценты при донесении цели до сотрудника. Например, человеку поручают сделать отчет со статистикой продаж товара. Если не объяснить, зачем этот отчет нужен (для составления портрета потребителя, анализа динамики продаж или для чего-то другого), то руководитель рискует получить документ, содержащий ненужную или неполную информацию. Кроме того, подчиненный лучше справится с заданием, если будет знать, зачем это нужно делать. Поэтому руководитель при постановке цели должен устанавливать ее связь с целью более высокого уровня.

Цель необходимо также  соотносить с конкретным сроком —  иначе возникает риск того, что  ее никогда не удастся достичь. Поэтому  при постановке цели нужно определять конечный срок, при этом учитывая, что формулировка вроде «выполнить в течение 30 дней» ориентирует скорее на процесс, чем на результат. Более удачным ее вариантом в данном случае будет, к примеру, «предоставить результаты к 1 января».

Придуман способ, с  помощью которого можно сделать цели компании еще «умнее» (SMARTER). Традиционный SMART дополнен двумя новыми критериями, позволяющими повысить вероятность достижения цели, а именно:

• Evaluated (оцениваемая) — каждому этапу в достижении цели руководитель должен дать оценку, то есть наладить обратную связь;
• Reviewed (пересмотренная) — цель должна периодически пересматриваться и корректироваться руководителем на основании изменений внутри и вовне компании, например: в связи с появлением новых технологий и отмиранием старых, возникновением очередного рынка, изменением вкусов потребителей и т.д.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ функционирования системы SMART на практике

2.1. Применение  системы SMART на практике

Итак, рассмотрим несколько конкретных примеров постановки целей по критериям SMART на практике.

Конкретность. Ставя цель, прежде всего, нужно задать себе вопрос:

• Что вы хотите получить в результате ее выполнения?
• Почему важен этот критерий и эта цель?
• Когда вы планируете что-либо сделать, у вас в голове формируется свое видение результата выполнения задачи, и тут важно ее максимально конкретизировать.

 
Пример 1: найти рекламные площадки: 
В уме автоматически выстраивается некий перечень. Его нужно для начала записать, разделить (сегментировать): 
- Печатные СМИ 
- Телевизионные каналы 
- Радиоканалы 
- Наружная реклама 
- Прочее. 
Под каждым из этих разделов появляется перечень тех или иных носителей рекламы, адреса, телефоны, имена, цены и т.д.

Пример: Руководитель организации отдал заместителю директора коммерческого отдела такое распоряжение: «В связи с отсутствием коммерческого директора подготовить сегодня к 15.00 информацию по клиенту А». К назначенному времени заместитель коммерческого директора подготовил отчет по объему продаж клиента А. Ставивший же задачу руководитель ждал информацию по кредиторской задолженности этого клиента. В результате задача оказалась не выполненной.

Выход из ситуации. В рассмотренном  примере оба участника коммуникации (ставящий задачу и принимающий ее) решили, что все ясно по умолчанию. Однако оказалось, что они имели  разное представление о том, о  какой информации идет речь. Руководителю организации нужно было более четко сформулировать поручение: «В связи с отсутствием коммерческого директора, подготовить сегодня к 15.00 информацию по кредиторской задолженности клиента А».

Измеримость. Генеральный директор на одном из совещаний поставил такую стратегическую цель: «наладить оперативный обмен информацией между коммерческим отделом и отделом логистики». Периодически начальники этих отделов рапортовали, что «оперативный обмен информацией между коммерческим отделом и отделом логистики налажен». Когда же, наконец, генеральный директор поинтересовался, в чем именно выражается этот обмен информацией, оказалось, что руководители отделов стали чаще разговаривать друг с другом, узнавая «как идут дела». Так как поставленная цель не соответствовала нескольким критериям SMART, в частности, отсутствовал измеритель достижения цели, оказалось не понятно, как контролировать ее выполнение и оценивать результаты работы.

Выход из ситуации. Генеральный  директор должен был сформулировать задачу следующим образом: «наладить оперативный обмен информацией между коммерческим отделом и отделом логистики, а именно: еженедельно предоставлять друг другу отчеты о проделанной работе по следующей форме (перечислить, какие показатели каждый отдел должен включить в свой отчет)».

Достижимость.  В компании по реализации косметической продукции есть сотрудник, который имеет наивысшие показатели по продаже данной продукции. Руководитель узнал, что его главной мотивацией в работе является гибкий график. Тогда руководитель поставил цель: увеличить показатели реализации данной продукции на 10%(завышенная планка) за 2месяца, и по достижению этого показателя сотрудник может работать по гибкому графику. Сотрудник справился с задачей и стал работать так, как ему удобно.

Значимость. Руководитель поставил перед подчинённым вот такую цель: убрать на рабочем столе к 5 часам. К этому времени сотрудник выполнил поручение, убрав всё со стола и оставив его чистым. Оказалось, что руководитель имел ввиду разложить всё аккуратно на столе, чтобы на собрании можно было спокойно и быстро найти нужный документ. Сотрудник же подумал, что будет чаепитие и решил вообще всё убрать со стола, дабы не запачкать бумаги. Вывод: сотрудник должен знать, зачем он делает, то или иное задание, тогда он это задание будет выполнено правильно и более осмысленно. Правильно поставленная цель должна выглядеть так: разобраться на рабочем столе к 5 часам, так как намечается собрание.

Соотнесённость  с определённым сроком. Это самый легковыполнимый критерий. Каждая цель обязательно должна иметь дату начала и дату конца.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2.Проверка  соответствия целей критериям  SMART

Определимся, что цель — это результат, который необходимо достичь. На практике цели формируются  исходя из поставленных задач. Например, предприятиям, работающим в разных секторах экономики, их собственниками были поставлены следующие задачи: