Совершенствование деятельности предприятия по снижению производственных затрат

К кейс-технологиям, активизирующим учебный процесс, относятся:

. метод ситуационного  анализа;

. ситуационные задачи (СЗ), ситуационные упражнения (СУ);

. анализ конкретных  ситуаций (АКС), (кейс-стадии);

. метод кейсов;

. метод "инцидента";

. метод разбора деловой  корреспонденции;

. игровое проектирования;

. метод ситуационно-ролевых  игр;

. метод дискуссии.

Практические ситуационные задачи могут охватывать широкий  круг проблем, с которыми соприкасается будущий менеджер в своей профессиональной деятельности, например: технические, экономические, юридические, производственные, психологические, этические, организационные, социальные и т.п. Содержание учебной ситуации может быть связанно со следующими объектами, процессами, явлениями:

. внедрением новой  техники и технологии;

. введением инноваций;

. осуществлением реорганизации;

. созданием новой формы  фирмы;

. изменением организационного  поведения;

. внедрением новых  форм оплаты труда;

. неэффектным стилем  руководства и т.д.

Особенность ситуационной задачи заключается в том, что  в отдельных случаях ее оптимальное  решение у преподавателя уже  имеется. Обучаемому менеджеру остается найти его и обосновать, показать, каким образом он его нашел (например, при расчетах) и как его можно реализовать; или обучаемый должен проанализировать готовый вариант решения (ответа), предложенный автором-разработчиком ситуационной задачи.

Внедрение новых технологий предъявляет к преподавателю  такие требования, которые позволяют  ему одновременно выступать в  разных ролях и демонстрировать разные виды компетентности. Преподаватель, работающий с игровыми технологиями, должен в одинаковой степени хорошо владеть многообразными способностями, навыками и умениями, без наличия которых, даже разобравшись в технологии, осуществлять их в аудитории трудно, а рассчитывать на успех не приходится, следовательно, нужно учиться и самому преподавателю, с одной стороны, осваивая инновационные технологии, с другой – развивая самого себя, свой профессиональный и личностный потенциал.

2.2 Закон соответствия менеджмента и менталитета

В настоящие время общепризнанно, что национальный и региональный менталитеты – важнейший фактор, влияющий на формы, функции и структуру  управления. Однако констатации этого  факта еще недостаточно. Между  менеджментом и менталитетом существует более глубокая сущностная взаимосвязь. Существует ряд определений менталитета: менталитет – “совокупность исторически сложившихся психологических особенностей поведения нации”, – “своеобразная память народа о прошлом, психологическая детерминанта поведения миллионов людей, верных своему исторически сложившемуся “ коду” в любых обстоятельствах...”, – “ ... определенное социально-психологическое состояние субъекта – нации, народности, народа, его граждан, – запечатлевшее в себе (не “ в памяти народа”, а в его подсознании) результаты длительного и устойчивого воздействия этнических, естественно-географических и социально-экономических условий проживания субъекта менталитета”. В этих определениях речь идет не только о психологической, но и о социально-психологической природе менталитета. Буртенко А.П. и Колесниченко Ю.В., основываясь на исследованиях Л.С. Выготского, отмечают генетические, исторические, природно-климатические источники этого явления, выделяя главным образом менталитет как “ код”, детерминирующий социальное поведение отдельного человека и нации. Проявление биопсихологической программы поведения людей сказывается на различных сферах человеческой деятельности: быту, общении, производстве. Значительное влияние она оказывает на управление. Так, анализируя формы и методы управления в разных странах, мы не можем не учитывать немецкую пунктуальность, английский консерватизм, американский прагматизм, японский патернализм, российскую расхлябанность. Человек не может быть свободным от общества, от самого себя, своей ментальности. При этом он всегда находится в определенной иерархической системе: или подчиняет и руководит, или подчиняется. Даже в одиночестве он руководит своими действиями, поступками, исходящими подсознательно из его ментальности. Следовательно, управление есть форма выражения ментальности. Таким образом, управление – форма проявления внутренней, глубинной социально-психологической программы, заложенной в человеке. В этом качестве менталитет – всеобщая основа поведенческого менеджмента, его элемент, его существенная сторона. В этом проявляется соответствие менеджмента менталитету. Итак, “ менталитет-менеджмент”, их соотношение, соответствие и противоречие выступает как содержание и форма, как сущность и явление. Они находятся в неразрывной объективно обусловленной, постоянно повторяющейся взаимосвязи, которую можно квалифицировать как “ закон соответствия менталитета и менеджмента”. Соответствие между менеджментом и менталитетом обуславливает относительно устойчивую систему производства, сглаживает противоречия между управляемыми и управляющими, способствует преодолению кризисных ситуаций. Соответствие между менеджментом и менталитетом – одна из основополагающих черт равновесия социальных систем, характеризуемых отсутствием социальных конфликтов. Пример этого, экономическое развитие США, Франции, Англии и Германии в 90-х годах 20 века. Противоречие в системе “ менталитет-менеджмент” является одной из причин, обуславливающих зарождение и продолжительность социально-экономических кризисов. Яркий пример Россия, где переход к рынку и связанная с этим необходимость реформирования системы управления предполагает приведение ее в соответствие со спецификой российского менталитета.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Современный менеджмент и проблемы российского управления

3.1. Особенности российского менеджмента

Существует два подхода в  понимании российского менеджмента:

Первый подход - полное отрицание  возможности и необходимости  менеджмента в России из-за особенностей исторического и национально-культурного  характера.

Второй подход - не следует преувеличивать российскую специфику, нужно брать  модель менеджмента в готовом  виде и использовать ее в управлении экономикой, так как процессы научно-технического прогресса одинаковы во всех странах.

Российский менеджмент - творческое осмысление зарубежного опыта с  учетом российской специфики, т.е. синтез мирового опыта эффективного управления и существующего отечественного опыта на базе национально-исторических особенностей нашей культуры. [13.,стр. 13-16]

В ходе реформ в России произошли  коренные изменения во всех областях жизни и общества, в том числе  и в сфере экономики. Особенно важны преобразования в различных  сферах управления, поскольку меняется социально-экономическая система, возникают  новые требования к управлению предприятиями, обусловленные рыночными отношениями. Грамотное квалифицированное управление (менеджмент) – это основа успешной работы предприятий.

С точки зрения менеджмента, в настоящий  момент в России можно выделить три  подхода к его пониманию и  применению [7, с.74].

Первый подход: основан на интуиции и смекалке предпринимателей. Большая  часть руководителей этих компаний в прежней своей жизни были учителями, программистами, инженерами, врачами. Эти руководители не изучали  теорию и практику менеджмента, поэтому  принимают управленческие решения  исходя из собственной интуиции и  смекалки. Этот подход характерен для  руководства фирм, выросших из коммерческих структур (кооперативов, оптово-розничных  трейдерских фирм). На поверку этот менеджмент оказывается не чем иным, как менеджментом малого и среднего бизнеса: с его простыми хозяйственными и финансовыми операциями, когда  вся инновационная активность сводится в лучшем случае к отработке оффшорных  или иных юридически чистых способов ухода от чрезмерных налогов; с небольшими активами (особенно основными фондами); со слабоспециализированными функциями управления (что, действительно, зачастую не нужно в малом бизнесе, когда один руководитель может совмещать многие функции); с большой долей неформального документооборота; с быстрым принятием решений и высокой гибкостью хозяйственной политики, когда маркетинг чаще всего сводился к поиску единственного удачного хода (будь то правильный выбор ниши рынка или способа продвижения продукта) [7, с.75].

Чисто коммерческие и финансовые успехи таких фирм (вполне ожидаемые на советском и постсоветском внутреннем рынках с их нехваткой всего и  вся), рост масштабов операций и активное участие в приватизации обернулись для них ростом сложности управленческих задач и необходимостью искать новые  формы и методы организации управления. Решение этих задач требует освоения простейших управленческих технологий (например, правильного построения линейно-функциональной организационной  структуры управления с четким распределением функций управления и регулярным документооборотом). По сути, данная модель есть не что иное, как самый низкий уровень конкурентоспособности. По теории считается вполне нормальным, что от 2/3 до 3/4 таких фирм в течение  трех – пяти лет своей деятельности скорее всего обанкротятся. В условиях России процесс может лишь затянуться на два – три года против нормы (ввиду неразвитости правовой базы, слабости пресса конкурентной борьбы).

Второй подход представлен западными  фирмами, работающими на российском рынке. Это попытка адаптирования  западного менеджмента к российским условиям. Этот подход отличают не столько  дизайнерские или технологические  изыски (в виде интерьеров офисов или  типов компьютеров и средств  связи, вежливого обращения менеджеров), прочие внешние атрибуты менеджмента, сколько откровенная фрагментарность  при внедрении любых зарубежных технологий управления. Причины этого  кроются отчасти в нежелании  зарубежных компаний "тратиться" на перспективу в условиях российской нестабильности (чего стоит бегство  многих таких компаний из России, начавшееся после финансового кризиса августа-сентября 1998 г.) [7, с.76].

Третий подход – «советский»  менеджмент, которого придерживаются большинство руководителей крупных  российских предприятий, руководивших и в советское время. Данный подход основан на концепции производства ради производства. Так например, все  штатные расписания и нормативы  численности административного  персонала, как и организационные  структуры управления, системы, методы и процедуры принятия решений  для промышленных предприятий в  СССР были разработаны в начале 30-х  годов, в период индустриализации, и  были незатейливо скопированы с  предприятий аналогичного профиля  в США и Германии. Они и не менялись вплоть до настоящего времени  на подавляющем большинстве бывших государственных, а ныне сугубо акционерных  и лихо приватизированных предприятий [8, с.6].

Отсюда неоправданно высокие накладные  расходы, низкая производительность, лукавое  качество продукции, неспособность  конкурировать с ведущими фирмами  иначе, как "сидя на игле" бюджетных  вливаний и примитивно-драконовских мер государственного протекционизма и т.п.

Современная национальная концепция  управления фактически отсутствует.

В России есть особенности, связанные  с менталитетом российских предпринимателей и их персонала. Многое зависит от национальных особенностей районов  и территорий России. Управление в  России определяется уровнем развития бизнеса. Преуспевшие на рынке предприятия  имеют свои приемы управления [6, с.86].

В современном менеджменте подчеркивается значение систем знаний, позволяющих  не только своевременно и качественно  управлять текущими делами, но и  прогнозировать развитие событий и  в соответствии с этим разрабатывать  стратегию, рыночную политику предприятия, служащих опорой при постановке задач и при осуществлении управленческой практики.

Именно в этой связи одной  из самых острых проблем в России стало обеспечение качества менеджмента, высокого уровня квалификации менеджеров.

Кроме того, для современных условий  России целесообразны не только фундаментальная  подготовка и переподготовка кадров, но разработка и практическая реализация специальных антикризисных программ, позволяющих во многих случаях не доводить дело до банкротства.

Таким образом, отечественный научный  менеджмент находится в стадии становления. Аккумулируя в себе достижения российских и зарубежных школ менеджмента, он ищет пути адаптации к специфическим  условиям современного российского  общества, его экономике, культурным нормам, традициям.

В современной теории управления принято  выделять четыре уровня, или стадии, конкурентоспособности. Каждому из них соответствуют свои подходы  к организации управления и маркетинга [3, с.113].

Менеджеры предприятий или фирм первого уровня конкурентоспособности  рассматривают фактор управления как "внутренне нейтральный". Они  считают, что раз уж регулярный менеджмент в их компаниях был когда-то поставлен, то больше управление на конкурентоспособность  никак не влияет. Свою роль эти менеджеры  видят только в том, чтобы выпускать  продукцию без особых затей, не заботясь ни о каких "сюрпризах" ни для  конкурентов, ни для потребителей.

Характерными чертами российских предприятий первого уровня конкурентоспособности  являются [3, с.113]:

• понимание маркетинга как одной из функций управления в лучшем случае более важной, чем остальные. Отсюда и вера в безграничные возможности рекламы (особенно по телевидению) в продвижении продукта;
• слепая приверженность примитивной ценовой конкуренции. Считается, что достаточно снизить цену (чем больше снизить - тем лучше) и любые проблемы со сбытом "отпадут" сами собой;
• чуть ли не органическое неприятие исследования рынка. На таких предприятиях маркетинг воспринимается как чисто сбытовая работа.
• недостаточное внимание квалификации и мотивации работников, вопросам управления персоналом. Здесь, как правило, высокая текучесть кадров. При необходимости увеличить объем производства нанимается дополнительный персонал. О том, что такой подход скорее всего негативно отразится на качестве продукции, а значит, и на ее конкурентоспособности, не задумываются;
• непонимание роли фактора управления в целом. Вопросы совершенствования структур и систем, форм и методов управления считаются излишеством. Ставка делается на то, что было целесообразным или хорошо зарекомендовало себя в прошлом (от типа организационных структур управления до систем внутрифирменного планирования, когда любой техпромфинплан просто переименовывается в бизнес-план).

Компании второго уровня конкурентоспособности  стремятся сделать свои производственные и управленческие системы "внешне нейтральными". Это означает, что  такие предприятия должны полностью  соответствовать стандартам, установленным  их основными конкурентами на конкретном рынке (в отрасли или регионе). Они пытаются воспроизвести у  себя то, что делают фирмы-лидеры: стремятся  максимально заимствовать технические  приемы, технологии, методы организации  производства у ведущих предприятий  отрасли, приобретать сырье и  материалы, полуфабрикаты и комплектующие  изделия из тех же источников, что  и их главные конкуренты [3, с.114].

К особенностям предприятий второго  уровня конкурентоспособности в  РФ относятся:

• превращение маркетинга в главную функцию управления. Эти компании обычно исповедуют концепцию маркетинга, ориентированного на продукт. Изучение рынка для них не пустой звук, а планомерная повседневная аналитическая работа, направленная на определение тех "заветных струн" в душе потенциальных потребителей, которые можно задеть действительно эффективной рекламой;
• стремление стать маркетингово-ориентированными фирмами, в которых все процессы планирования и развития производства базируются уже на прогнозах сбыта, составляемых при участии службы исследования рынка;
• более изощренные формы и методы конкуренции, где ценовая конкуренция вытесняется конкуренцией по качеству, уровню обслуживания потребителей и т.п. Такие предприятия стремятся "подтягиваться" к основным конкурентам по этим параметрам;
• изменение кадровой политики. Здесь руководители фирм стремятся пригласить на работу, если понадобится, управляющих и специалистов из других компаний этой же отрасли, полагаясь на их высокую квалификацию и профессиональные качества, без учета специфики конкретного предприятия или производства;
• ориентация на наиболее распространенные, типовые управленческие технологии, обеспечивающие успех на рынке основным конкурентам. Совершенствование организации и стимулирование труда, систем управления здесь осуществляется по принципу "разумной достаточности" (раз у конкурентов этого нет, то и нам пока не надо).

На определенном этапе прямое заимствование  передового опыта уже не прибавляет конкурентоспособности фирме. Перед  руководством таких компаний возникает  вопрос: если их предприятия имеют  другие сравнительные преимущества в конкуренции на рынке, чем их главные соперники, то зачем им нужно  обязательно придерживаться общих  стандартов организации производства и управления, установившихся в отрасли? Те, кто находит правильные ответы на этот вопрос, обычно "дорастают" до предприятий третьего уровня конкурентоспособности и становятся в один ряд с лидерами отраслей, а не "плетутся у них в хвосте" [18, с.27].