Совершенствование деятельности предприятия по снижению производственных затрат

Среди отличительных черт компаний третьего уровня конкурентоспособности  можно выделить следующие:

• в этих компаниях в центре внимания оказываются нужды и запросы потребителя, исповедуется концепция маркетинга, ориентированного на потребителя, а управление начинает активно содействовать развитию производственных систем;
• такие компании действительно становятся маркетингово ориентированными. Производство же в компаниях, достигнувших третьего уровня конкурентоспособности, как бы "поддерживается изнутри". На его развитие сориентированы все другие подразделения организации;
• в российском бизнесе компаний, действительно достигших этого уровня конкурентоспособности, считанные единицы. Поэтому главная задача для нашего менеджмента на ближайший период - подняться до третьего уровня конкурентоспособности, т. е. попытаться построить у себя управление так, как это делают лучшие компании мира;
• любые нововведения, изменения в области производства продукции (ассортименте, качестве и т.п.) осуществляются здесь только тогда, когда есть уверенность в одобрении их конечными потребителями.

Компании, которым удалось достичь  четвертого уровня конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов  на многие годы. Они не только не стремятся  копировать опыт других фирм отрасли  и хотят превзойти самые жесткие  из существующих стандартов. Они готовы бросить вызов любому конкуренту по всему миру в любом аспекте  производства или управления. Любые  изменения в управлении, организации  производства, в стратегии развития осуществляются здесь с учетом результатов  изучения рынка. Мало того, все функции  управления оказываются непосредственно  вовлеченными в процесс маркетинговых исследований или систематизацию их результатов. Все меньше маркетинговой работы сосредотачивается в специализированных подразделениях.

Последние обобщают данные, интегрируют  и координируют усилия других служб.

 

3.2 Проблемы  менеджмента в России

 

Первая главная проблема российского  менеджмента - проблема качества управленческих кадров.

Хотя это специальность появилась  в вузах РФ, проблема качества не снимается. Это связано с тем, что в России мало людей, имеющих  реальный опыт управленческой работы в условиях рыночной экономики. В  то же время общепризнано, что менеджмент – это и наука и искусство, и что овладение знаниями в этой области невозможно без получения соответствующих практических навыков Естественно, что основная часть слушателей имеет незначительный жизненный и еще меньший управленческий опыт.

Вторая главная проблема российского  менеджмента – коррумпированность современной экономики РФ на всех уровнях. Здесь можно разделить  менеджеров в государственных экономических  структурах и менеджеров частных  компаний. В западных странах государственные  управленцы, чиновники, в большей  степени отделены от материальных благ и их распределения, их роль с точки  зрения взаимодействия с менеджерами  частных компаний сведена к минимуму. Особенность российской системы  управления, наличие «откатов» при  получении крупных государственных  заказов привела к тому, что  российский чиновник стал «крупным менеджером»  с эффектом получения «серых бонусов» при организации «нужных» управленческих решений в экономике.

Третья проблема – избыточная численность  государственных управленцев, непрерывно возрастающего числом при постоянном «сокращении» аппарата. Это связано с тем, что самый эффективный и доходный бизнес в России – управление государственными ресурсами. При этом наблюдается острая нехватка топ-менеджеров высшей квалификации, способных эффективно управлять частными компаниями, с целью конкурентоспособности на мировых рынках. Пока это получается только в некоторых отраслях, прежде всего ресурсных, связанных с экспортом полезных ископаемых и экспортом вооружений. Это превосходство связано, скорее всего, не только с уровнем менеджмента – большинство кадров были воспитаны в советское время, а также с конкурентными преимуществами в этих областях, сложившихся в силу географических, исторических и традиционных особенностей, позволяющих увереннее чувствовать себя на рынке.

Некоторые оценки ученых говорят, что "критическая масса" руководителей, менеджеров, способных преобразовать  облик нашей экономики и наших  предприятий в соответствие с  современными требованиями, должна составить  не менее 3.0 млн. специалистов. Однако это оценка сомнительна, поскольку ее приводят специалисты, заинтересованные в учебном процессе – увеличении количества студентов по данной специальности. В тоже время, исторический опыт показывает, что численное увеличение управления в России приводит к обратным результатам.

В частности, российские руководители весьма неэффективно распоряжаются  своим рабочим временем. Это зависит  от типа деятельности, уровня управления, и прочее. В среднем хронометрия  рабочего времени представлена на рис. 2.

 

Рисунок № 2 Статистическая проекция распоряжения рабочим временем для  менеджера.

Особенность российской экономики - частые конфликты между владельцами  компаний и топ-менеджерами, что  приводит к замене последних. Результат - владелец теряет ценного специалиста, что отражается на эффективности  работы компании. Эксперты утверждают, что в основном причины развалившихся  рабочих отношений лежат в  разном понимании стратегического  управления компанией. Это обстоятельство также объясняет, почему карьерные  амбиции менеджеров не реализуются.

Суть разногласий заключается  в том, что собственник хочет  получения прибыли на каждом этапе, а менеджер высокой квалификации настроен на стратегические цели. Классический менеджер — это управленец, который  работает по заданному четко разработанному направлению. Во многих российских компаниях, замечают эксперты, оно фактически отсутствует. Вместо этого компания функционирует по принципу «предпринимателя», то есть меняет направление своих  усилий в зависимости от изменений  на нестабильном рынке, также компании вынуждены подстраиваться под изменения  в законодательной базе, смены  политического курса и т.п. Таким  образом, у средней компании нет  жесткой стратегии. В этих условиях менеджер - управленец не знает будущего и не может разрабатывать планы  своих действий по заданной «генеральной линией» компании, поскольку она  просто отсутствует. Управленец в компании работает по принципу: появилась проблема – решили. В этих условиях менеджер должен быть предпринимателем – в каждый момент приспосабливаться к внешним условиям, а не строить стратегических планов.

В западных странах компании существуют по-другому. Есть разработанная стратегия, учтены основные параметры — возможные  риски, динамика цен и т.д. Незначительные вариации на рынке в сторону «быстрых денег», не являются причиной делать «резкие  повороты», так как коммерческая выгода компании основывается на стратегическом поведении для достижения конкретной цели - достижения стратегических заранее  выставленных параметров. Это говорит  о том, что выгоднее стратегические приобретения, незначительные потери возможной «быстрой» выгоды окупаются  приверженностью выбранному основному  направлению. В такой компании менеджер чувствует себя комфортно, его действия ясны, прогнозируемы, ожидания оправдываются.

В классическом понимании менеджмента  управление бизнесом построено на следовании стратегии. Предпринимательский подход — это российская специфика, которая  естественным образом сформировалась в 90-тые годы и по инерции продолжает существовать. В те времена умение ориентироваться на обширном бизнес-пространстве, принимать смелые и быстрые решения, быть предпринимателем, было главным  в экономике страны и в процветании  бизнесмена. Сейчас это время проходит, российским компаниям, чтобы иметь  возможность общаться со своими зарубежными  партнерами, российским компаниям нужно  перенимать западный опыт управления, соответствующий современному развитию российской экономики.

Копирование формы, внешних атрибутов (штат управленцев, название должностей) российские компании переняли, реальные способы управления в целом остаются прежними по аналогии с 90-тыми годами. Это особенность среднего бизнеса  России. Специалист, который получил  образование классического управленца и сам тяготеет именно к такой  работе, в стратегическом плане проиграет  управленцу – стратегу.

Однако современный менеджер часто  вступает в конфликт с собственником  компании. Кажется, что сиюминутная  прибыль важнее стратегического  планирования. Эксперты относят это  на счет общую невысокую культуру управления в России. За рубежом  такая ситуация невозможна по определению. Там выбор менеджера – сложная  процедура с целью оценки его  стратегической культуры. Он проходит многоуровневое собеседование, встречается  с сотрудниками компании смежных  направлений, с руководством. Детали будущей работы обсуждаются как  можно более подробно, потом компания и потенциальный менеджер принимают  решение о совместной стратегической работе. Оговаривают мельчайшие нюансы его деятельности. Этот процесс приема оправдан, поскольку сотрудник топ-уровня приходит в компанию минимум на пять лет. Он должен «вписаться» в систему, его работа и система подготовки дорога и длительна, он разделяет  корпоративную культуру большой, часто  гигантской, компании. Его замена или  его сбои по работе – дорогое  удовольствие для корпорации.

Теперь еще о российских особенностях. У собственника компании или генерального директора не всегда есть четкие цели и планы развития компании. Стратегия  постоянно меняется, что исключает  возможность общего планирования, отсутствует  прозрачное планирование финансовых потоков  предприятия и они связаны  с теневым рынком. Из-за этого  невозможно достичь результатов, которых  требует собственник. Нередко менеджер имеет высокую степень ответственности, но не имеет ключевых полномочий, серьезно зависит от решений руководства по текущим вопросам оперативного управления. Еще одной причиной может стать отсутствие взаимопонимания среди членов управленческой команды, когда, например, в состав входят «люди директора», которые выполняют функцию дополнительного контроля бизнеса, при этом конкретных управленческих решений не выполняют.

В России при этом существует дефицит  на рынке топ-менеджеров, спрос превышает  предложение. Это в первую очередь  административный директор, директор по информационным системам, по продажам, по развитию бизнеса, главный бухгалтер, региональный менеджер по продажам. Это при том, что топ-менеджеры имеют значительные заработные платы (до 250 тысяч рублей в месяц – данные по рынку труда Санкт-Петербурга).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 4. Перспективы развития менеджмента в России

 

Для устойчивого развития необходим  стратегический взгляд, то есть планирование менеджмента на глубокий временной  срез. Проект-менеджмент в России начинает внедряться в новые перспективные  отрасли, на рынке появились фирмы, специализирующиеся на оказании услуг  в области проект-менеджмента.

В условиях современного кризиса трудно говорить о стратегическом планировании, но психология победителя менеджера  должно сложить однозначное «российское» понимание проект-менеджмента. Это  означает, что проект-менеджмент —  область знаний, применяемая при  стратегическом управлении отдельно взятым проектом. Проект может быть любым  — от разработки нового продукта до строительства моста. Объединяет эти  проекты одно определение — это  однократное, ограниченное во времени  целенаправленное мероприятие, требующее  совместного действия специалистов различных квалификаций и ресурсов.

На сегодняшний день существует множество реально работающих менеджмент - проектов за рубежом. Примером стратегического  бизнес - проекта может служить  в России строительство инфраструктуры в Приморском крае. Предполагается, что создание инфраструктуры станет магнитом притяжения инвестиций и зоной  привлекательности бизнеса из западных российских регионов и стран АТР. Время покажет, но прагматический оптимизм должен присутствовать изначально, поскольку  это тоже составляющая менеджмента  сущность.

Проект - менеджмент отличается от просто менеджмента. Поскольку проект-менеджмент — это применение знаний, способностей, инструментов и технологий к широкому диапазону различных действий для  того, чтобы выполнить требования конкретного проекта. Все это, в  частности, подходит в проектах построения мостов и инфраструктуры в городе Владивостоке. Здесь имеется четко поставленная цель, определенные ресурсы, бюджет и сроки исполнения. В большинстве случаев специфика их заключается в том, что работа над проектом должна вестись, не мешая остальным видам деятельности.

В литературе существует и другое определение. «Проект-менеджмент —  это активный процесс использования  соответствующих ресурсов организации  в структурированной и контролируемой манере, направленный на совершение четко  поставленных стратегическими целями изменений».

Если суммировать все приведенные  выше определения, можно схематично сказать, что проект-менеджмент —  это процесс, направленный на достижение четко поставленных целей проекта  в определенные сроки и использующий знания и ресурсы фирмы.

В СССР такие проекты уже были – выход в космос. Терминология возникла в США - возникновение проект-менеджмента  связывается с необходимостью управления крупными уникальными проектами, осуществлявшимися  в 1950-е годы в аэрокосмической  и оборонной отраслях США. Тогда  впервые стал разрабатываться инструментарий для управления отдельными проектами  в существующих организационных  рамках. СССР этот проект-менеджмент выполнила  в те годы успешнее США.