Совершенствование кадрового планирования в ООО "Сатурн"

Разумеется, все виды кадрового  планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и  корректируют мероприятия, предусмотренные  в том или ином плане.

3. Этапы кадрового планирования на предприятии

Среди исследователей не существует единого подхода в определении  этапов кадрового планирования. По мнению В.В. Травина и В.А. Дятлова  кадровое планирование должно охватывать три этапа:

1. Информационный этап. На  этом этапе производится сбор  статистических данных и другой  необходимой информации, ее обработка  и анализ кадровой ситуации, а  также вероятных вариантов ее  развития в перспективе.

2. Этап разработки проектов  кадрового плана. Анализ кадровых  ситуаций и перспектив их развития  создает основу для выработки  альтернативных вариантов. На  этом этапе проводятся исследования  альтернативных проектов кадрового  плана и их влияния на достижение  кадрово-экономических целей. Этот  этап наиболее трудоемкий и  требует высокого профессионализма  работников кадровых служб.

3. Этап принятия решения,  т.е. утверждение одного из  вариантов плана в качестве  обязательного ориентира для  организации деятельности кадровых  служб. Разрабатывается план с  количественными и качественными  показателями в соответствии  с организационной структурой и численностью штатов [2, С.99].

Зарубежные авторы предлагают свою технологию кадрового планирования, которая состоит из четырех базисных шагов, причем они не выделяют такой  этап как «этап принятия решения». Они акцентируют внимание на «информационном  этапе», но разбивают его на три  отдельных этапа:

1. Определение воздействия организационных целей на подразделения организации.
2. Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей).
3. Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации.
4. Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале [9, С.68].

В отечественной литературе встречается иная трактовка этапов кадрового планирования.

1. Оценка наличного персонала и его потенциала.
2. Оценка будущих потребностей, отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров, выявление потребности в рабочей силе с указанием количественных и качественных показателей.
3. Разработка программы по развитию персонала [3, С.107].

Примем за основу второй вариант и рассмотрим подробнее  каждый из этапов кадрового планирования.

Первый этап.

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично  начать с оценки их наличия. Руководство  должно определить, сколько человек  занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих  работников. Поэтому на первом этапе  проводятся: анализ использования трудовых ресурсов организации; уточнение задач  по отдельным группам исполнителей; формирование адекватных квалификационных требований; выявление резервов продуктивности труда на каждом конкретном участке  работы [13, С.12].

Информация, полученная при  анализе содержания работы, является основой для большинства последующих  мероприятий по планированию, набору персонала. На ее основе создается должностная  инструкция, которая представляет собой  перечень основных обязанностей, требующихся  знаний и навыков, а также прав работника.

Следующая ступень - оценка соответствия требований и ресурсов как в настоящее время, так и в будущем. Выявление разрыва окончательно корректирует количественную и качественную потребность в кадрах. Очень важно установить природу несоответствия требуемого и имеющегося, поскольку этим обуславливается круг мероприятий по его ликвидации [20, С.98].

Второй этап.

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности  персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных  целей. На этом этапе кадрового планирования вырабатывается кадровая стратегия  предприятия в связи с общими условиями его развития и обновления, чтобы создавать предпосылки  должностного и профессионального  продвижения работников предприятия, установить необходимые условия труда с учетом его научной организации и обеспечить реализацию индивидуальных возможностей каждого работника.

Исходными данными для  определения необходимой численности, их профессионального и квалификационного  состава являются: производственная программа, нормы выработки, планируемый  рост повышения производительности труда, структура работ. Естественно, что при крупных организационных  изменениях, например, при создании нового завода, оценка будущей потребности  в рабочей силе представляет собой  сложную и важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний  рынок труда и определить имеющуюся  на нем рабочую силу.

Разрабатывается как общая  потребность в рабочей силе, так  и потребности по отдельным должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность конкретно по каждой узкой специализации, активно используется группировка по различным параметрам. Здесь главное не рассматривать  квалификации и способности представленных служащих, а определять квалификации и способности, которые требуются  для достижения поставленной цели [7, С.126].

Третий этап.

Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать  программу их удовлетворения. Потребности - это цель, программа - средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации. Для того чтобы нанять соответствующих работников, необходимо в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ.

На третьем этапе кадрового  планирования осуществляется разработка кадровых мероприятий, направленных на реализацию кадровых целей, задач, кадровой стратегии, кадровых планов. Так же определяются конкретные цели каждого  сотрудника и уточняются принципы руководства  внутри предприятия. Конкретные кадровые цели ложатся в основу разработки кадровых мероприятий, которые представляют собой комплекс мер, направленных на реализацию кадровых задач, воплощение разработанных кадровых планов, целей  и стратегий с учетом потребностей работников на каждом рабочем месте [3, С.105].

Как только требования к  персоналу определились, должны разрабатываться  планы действия для достижения желаемых результатов. Если требования указывают  на потребность для добавления персонала, то планы должны составляться для  набора, выбора, ориентировки и подготовки определенного количества и типов  необходимого персонала. Если необходимо уменьшение в трудовом составе, планы  должны составляться так, чтобы реализовать  необходимые корректировки. Если время  не имеет значения, естественное изнашивание  может использоваться, чтобы уменьшать  трудовые издержки. Однако если у организации  нет возможности естественного  изнашивания, то число может сокращаться  или при уменьшении общего числа  служащих или при создании других корректировок, которые не приводят к отставке служащих [17, С.156].

Процесс планирования находит  свое логическое завершение в плане. Планом называется официальный документ, в котором отражаются прогнозы развития организации и отдельных сторон ее деятельности (в данном случае - персонала) в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями в соответствующей сфере; механизмы координации текущей деятельности и распределение ресурсов; стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств [11, С.19].

Таким образом, кадровое планирование - это целенаправленная деятельность по подготовке кадров, обеспечению  пропорционального и динамичного  развития персонала, расчету его  профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием. Кадровое планирование позволяет учитывать экономические и ориентированные на работополучателей позиции, согласовывать их друг с другом и способствовать тем самым уравновешиванию интересов работодателей и работополучателей.

Существует несколько  взглядов авторов на этапы процесса кадрового планирования. Наиболее оптимальной  является трактовка отечественных  авторов, которые выделяли три этапа  кадрового планирования. На первом этапе устанавливаются главные  задачи исходя из целей предприятия. Они состоят в том, чтобы обеспечить необходимую количественную и качественную трудовую эффективность на каждом рабочем  месте и в нужное время. На втором этапе кадрового планирования вырабатывается кадровая стратегия предприятия  в связи с общими условиями  его развития и обновления, чтобы  создавать предпосылки продвижения  работников, установить необходимые условия труда и обеспечить реализацию индивидуальных возможностей каждого работника. На третьем этапе определяются конкретные цели каждого сотрудника и уточняются принципы руководства внутри предприятия.

 

2. Анализ кадрового планирования в ЗАО «Челныводоканал»

2.1. Краткая характеристика  организации ЗАО «Челныводоканал»

Закрытое акционерное  общество «Челныводоканал» учреждено как дочернее предприятие ОАО «КАМАЗ» на основании действующего законодательства 11 января 1996 г., а 1 февраля 1996 г. был открыт расчетный счет ЗАО «Челныводоканал» и этот день считается днем рождения предприятия.

Задачами общества являются:

• обеспечение хозпитьевой, производственной и технической водой населения, предприятий и организаций города Набережные Челны;
• эксплуатация внутриплощадочных объектов водоснабжения и водоотведения ОАО «КАМАЗ»;
• очистка хозбытовых сточных вод промышленной и жилой зоны в г. Набережные Челны;
• проектирование, ремонт, монтаж и наладка оборудования инженерных сооружений и коммуникаций;
• обеспечение требований экологической безопасности окружающей среды;
• эксплуатация технологического оборудования и объектов, подконтрольных органам Ростехнадзора;
• производство бутилированной воды.

В число партнёров ЗАО «Челныводоканал» входят крупнейшие компании Закамского территориально-промышленного комплекса Республики Татарстан и Российской Федерации ТатЭнерго, ЗАОр «НЧ НП КБК», объекты жилищно-социальной сферы города Набережные Челны.

На предприятии ведется  постоянная и целенаправленная работа по обеспечению качественного водоснабжения  города Набережные Челны, его промышленной зоны и очистки сточных вод, техническому перевооружению основного производства, совершенствованию системы управления.

Организационная структура  ЗАО «Челныводоканал» (Приложение) представлена следующими подразделениями:

-дирекция по производству, в т.ч.: технический отдел; отдел  капитального строительства; энергомеханический отдел; отдел снабжения; производственно-диспетчерская служба; лаборатория по контролю качества воды и состава строчных вод; цех водопроводных сооружений; цех транспортировки воды; цех транспортировки стоков; городская станция аэрации; энергомеханический цех; автотранспортный цех;

-дирекция по экономике  и финансам, в т.ч.: отдел бухгалтерского  учета; финансовый отдел; планово-экономический  отдел; отдел труда и заработной  платы;

-административная дирекция, в т.ч.: юридический отдел; служба  персонала; административно-хозяйственный  отдел; отдел информационных технологий  и процессов;

-дирекция по сбыту,  в т.ч.: отдел по работе с  юридическими лицами; отдел по  работе с населением; инспекция  водных ресурсов;

-дирекция по региональному  развитию;

-служба экономического  мониторинга и безопасности;

-отдел гражданской обороны  и чрезвычайных ситуаций и  промышленной безопасности.

Показатели численности работников в ЗАО «Челныводоканал» представлены в Табл.2.1.1.

Таблица 2.1.1

Показатели численности персонала ЗАО «Челныводоканал» в 2009-2011 гг.

Показатели	Ед.	2009	2010	2011
Численность персонала всего	чел.	1158	1164	1138
Коэффициент текучести	коэф.	3,1	3,6	3,3

Списочная численность работников ЗАО «Челныводоканал» на конец 2011 года составила 1138 человек, на конец 2010 года списочная численность составляла 1164 человек (уменьшение на 26 человек).

Изменение списочной численности  произошло за счет выполнения программы  по повышению производительности труда (оптимизация функций, организационные  мероприятия) за 2011 год оптимизировано 35 рабочих мест.

Половозрастной состав сотрудников ЗАО «Челныводоканал» в 2011 году рассматривается в табл.2.1.2.

Таблица 2.1.2

Половозрастной  состав сотрудников ЗАО «Челныводоканал» в 2011 г.

Категории	Всего	Возраст 18-35 лет			Всего	Возраст 35-60/55 лет			Всего	Возраст 60/55 и больше лет			Всего
		Среднее образование	Средне-специальное образование	Высшее образование		Среднее образование	Средне-специальное образование	Высшее образование		Среднее образование	Средне-специальное образование	Высшее образование
Мужчины	816	196	100	80	376	120	160	60	340	55	35	10	100
Женщины	322	51	50	20	121	70	59	40	169	10	12	10	32
Итого	1138	247	150	100		190	219	100		65	47	20