Совершенствование организационной структуры

- При проектировании  аппарата управления компании целесообразно максимально совмещать должности руководящих лиц по вертикали, например, вице-президент компании может быть одновременно директором одного из ее филиалов.

- В среднем звене  управления следует практиковать  совмещение должностей по горизонтали как внутри отделов, так и между отделами, имеющими тесные кооперационные связи (например, финансовый отдел и бухгалтерия). Подобное совмещение внутри отделов позволяет готовить заместителей на случай ухода с предприятия основного работника или его длительного отсутствия (например, по болезни).

- При комплектовании  рабочих мест и численности  аппарата управления среднего  звена следует руководствоваться  "эффектом отсутствия". Его  суть в том, что временное  отсутствие работника сразу сказывается на работе подразделения вследствие разрыва производственных или информационных связей, из-за чего блокируется и останавливается производство.

- Количество подразделений  компании или лиц, подчиненных  одному управляющему (норма управляемости). Существуют две широко распространенные точки зрения:

1) нормативов быть  не может;

2) в качестве ориентиров  можно рекомендовать лишь интервалы,  внутри которых должны учитываться  индивидуальные качества руководителя.

- Характерные признаки  превышения пределов управляемости, когда потребности управления снизу не совпадают с возможностью управления сверху, состоят в следующем:

• управляющий не знает  положения дел внизу (предел восприятия информации или ее недостаток);

• не успевает решать вопросы, поступающие снизу (превышены указанные выше интервалы);

• недоступен снизу (лично  или по средствам связи);

• не все вопросы решает сразу (дефицит прав или квалификации).

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс  можно организовать по трем крупным  стадиям:

Формирование  общей структурной схемы во всех случаях имеет приципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации).

Разработка  состава основных подразделений  и связей между ними – заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно – целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно– целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Регламентация организационной структуры – предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает:  определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

Методы проектирования структур

Она сочетает в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психилогическме характеристики и связи.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это – количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения  к модели рациональной структуры  управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при  рассмотрении, оценки и принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

 

1.2.  Виды организационных структур  управления

 

Работники, участвующие  в управлении, составляют аппарат  управления. Он подразделяется на  две категории.

1. Аппарат линейного управления: директор и его заместитель, начальники цехов и их заместители, старшие мастера и мастера участков. Он осуществляет общее руководство предприятием, цехами и участками и наделяется для этого необходимыми правами.
2. Аппарат функционального управления – охватывает функциональные подразделения заводоуправления и цехов:  отдел главного конструктора, отдел главного технолога, отдел главного механика, экономические службы, бюро, группы или отдельные исполнители в цехах и на участках  (например, экономист цеха). Он способствует осуществлению управления линейным аппаратом путем переработки разнообразной информации и подготовки необходимых решений в рамках его компетенции.

В вертикальном направлении аппарат  управления делится на уровни управления:

• управление предприятием,
• управление цехом,
• управление участком

В горизонтальном направлении  аппарат управления подразделяется на звенья (отделы, бюро, или группы).

Характеристики бюрократических структур организации

Организация стремится к формализации поведения с тем, чтобы:

• снизить вариативность поведения сотрудников, а, в конечном счете, – чтобы прогнозировать его и управлять им;
• гарантировать  машиноподобное постоянство поведения, содействующее эффективности производства (специализация задач по горизонтали способствует повышению повторяемости рабочих операций и формализация привносит максимум рациональности в выполнение задач);
• обеспечивать непредвзятое отношение к клиентам и т.д.

Организации, которые для достижения координации полагаются преимущественно на формализацию поведения, принято относить к бюрократиям.

Первая часть слова  бюрократия происходит от французского bureau, т.е. «стол», «конторка». На рубеже XIX-XX веков великий немецкий социолог Макс Вебер стал употреблять его для описания особого типа организационной структуры, используя его в смысле «строгий», «чистый», выделяя следующие основные черты бюрократической структуры:

1. Существует принцип фиксированных  сфер должностных полномочий, которые  обычно регламентируются правилами, т.е. законами или административными установлениями:

• регулярная деятельность, диктуемая целями бюрократически управляемой структуры, распределяется установленным образом в качестве служебных обязанностей;
• право отдавать распоряжения, необходимое для их выполнения, распределяется установленным образом и строго разграничивается правилами, регламентирующими принудительные, материальные, моральные или иные меры, которые могут применяться по усмотрению руководства;
• для надлежащего и непрерывного выполнения обязанностей и для реализации соответствующих прав необходима методическая база; на работу нанимаются только те, кто обладает общепринятой квалификацией.

2. Принципы должностной иерархии  и ранговой власти подразумевают  строго регламентированную систему  верховенства и подчинения.

3. Управление в современной  организации базируется на письменных (зарегистрированных) документах, хранимых  в определенном порядке в виде  оригиналов или копий.

4. Руководство ведомством, по крайней  мере, все специализированное руководство, обычно проходит всестороннюю специальную подготовку.

5. Руководство ведомством следует  общим правилам, более или менее  стабильным  и исчерпывающим,  а также поддающимся изучению. Знание правил – это технические  познания, которыми обладают должностные  лица. Они включают вопросы правового, административного либо коммерческого управления.

Бюрократические организационные  структуры характеризуются высокой  степенью разделения труда, развитой иерархией  управления, цепью команд, наличием многочисленных правил, стандартов и норм поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам, профессиональным ростом, базирующемся на компетенции.

Бюрократию (в хорошем смысле этого  слова) часто называют классической или традиционной организационной  структурой. Данные структуры эффективно работают на большинстве предприятий, но имеют отрицательные черты:

• абсолютизация стандартизированных правил и процедур приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, так как все возникающие проблемы решаются только исходя из прецедентов. Постепенно сокращается поиск альтернатив;
• отсутствие гибкости во взаимоотношениях сотрудников внутри организации;
• отсутствие способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия.

В свою очередь, органическая структура определяется по отсутствию стандартизации в организации. Адаптивные структуры управления, – это структуры, приспособленные к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии; организационные условия строятся на целях и допущениях, их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностям самой организации. Сложные инновации требуют совершенно особой структуры, способной объединить специалистов разных профессий в слаженно функционирующие ad hoc (специальные)  проектные команды. Адхократия – самая сложная из структур, хотя порядка в ней немного. Огромные структуры демонтируются, затем собираются в новые формы и вновь демонтируются. Отделы и подразделения возникают неожиданно только затем, чтобы исчезнуть в следующих реорганизациях. В адхократии разные специалисты должны объединяться в многопрофильные команды, каждая из которых формируется для реализации конкретного инновационного проекта. Адхократия использует матричную структуру и одновременно функциональные и рыночные принципы группирования.

Бюрократическая и органическая структуры  оказываются на двух концах континуума стандартизации (см. табл. 1.1).

Таблица 1.1

Характеристики и условия  применения бюрократической и органической форм структуры организации

	Бюрократическая структура	Органическая структура
Характеристики	Узкая специализация в работе	Широкая специализация в работе
	Работа по правилам	Мало правил и процедур
	Четкие права и ответственность	Амбициозная ответственность
	Ясность в уровнях иерархии	Уровни управления размыты
	Объективная система вознаграждения	Субъективная система вознаграждения
	Объективные критерии отбора кадров	Субъективные критерии отбора кадров
	Отношения формальный и носят официальный  характер	Отношения неформальные и носят личностный характер
Условия	Несложное стабильное окружение	Сложное нестабильное окружение
	Цели и задачи известны	Неопределенность целей и задач
	Задачи поддаются делению	Задачи не имеют четких границ
	Задачи простые и сложные	Задачи сложные
	Работа измеряема	Работу измерить сложно
	Оплата труда мотивирует	Мотивирование потребностей верхнего уровня
	Признается данная власть	Авторитет власти завоевывается