Совершенствование организационной структуры предприятия

Типичные  примеры – сеть магазинов с  общим фирменным стилем, основным ассортиментом, единой информационной системой, и т.д., но, в то же время, с известной самостоятельностью, позволяющей каждому из магазинов  адаптироваться к своему окружению. Сеть ресторанов с единым фирменным  стилем, единым шеф-поваром и основным меню, но, опять же с известной  самостоятельностью, позволяющей каждому  из ресторанов адаптироваться к своему окружению.

Сети могут  быть объединены брэндом, фирменным  стилем, информационной системой, поставщиками, ассортиментом товаров, программами  обучения персонала, и т.д.

Обязательное  условие сети – централизованное руководство, централизованные функциональные структурные подразделения по ключевым вопросам деятельности.

Рисунок 6. Сетевая организационная  структура.

Сетевая организация - решение, позволяющее получить эффективный  вариант разграничения полномочий и связей, а также требуемую  автономию и требуемую централизацию. Наиболее эффективны сетевые организационные  структуры в территориально разделенных  компаниях с единым фирменным  стилем, что обеспечивает узнаваемость компании, где бы она не находилась.

Плюсы: высокая адаптивность к изменениям в окружающей среде, а также снижение (порой очень значительное) затрат на содержание управленческого персонала.

Минусы: сложности в управлении контрагентами и партнерами и введении/поддержке общей корпоративной культуры.

Проектная организационная  структура.

Основным принципом построения проектной структуры является концепция  проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение  в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых  технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия  рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых  имеет фиксированное начало и  окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и  т. д. ресурсы, которыми распоряжается  руководитель проекта. Каждый проект имеет  свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию  действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или  увольняются (если они работали на контрактной  основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

 

 

 

 

 

Рисунок 7. Проектная организационная  структура.

Преимущества проектной  структуры управления:

• высокая гибкость;
• сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки проектной  структуры управления:

• очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
• дробление ресурсов между проектами; " сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
• усложнение процесса развития организации как единого целого.

Виртуальная организационная  структура (ВОС).

По большому счету, ВОС  – это стратегический альянс нескольких групп участников, который заключается  для достижения определенных целей. Партнеры используют свои ключевые компетенции, чтобы быстрее, эффективнее и, что  немаловажно, дешевле выполнить  бизнес-задачу. Именно командная работа становится основным фактором бизнеса, занимающегося созданием нового продукта или вводящего в оборот новую услугу. Она же обеспечивает выход на новые рынки, привлекает новые ресурсы и распространяет новые формы и методы организации  производства и управления.

Сегодня все больше компаний используют в своей деятельности виртуальный подход, зачастую совмещая его с другими организационными формами.

ВОС полностью меняет большинство  бизнес-функций компании. Каналы снабжения  образуют временные цепочки, которые  выстраиваются для удовлетворения нужд отдельного проекта и прекращают свое существование по его завершении. Производственные мощности можно приобрести или продать на электронной бирже. А финансирование обеспечивается в  основном венчурными капиталами. 

 Достоинства ВОС:

• гибкость предпринимательской организации;
• увеличение производительности труда работ;
• снижение административных затрат;
• оперативное решение возникающих вопросов;
• применение телекоммуникационных технологий позволяет
• собрать команду лучших специалистов.

 

  Перечислим основные недостатки  ВОС.

В первую очередь они связаны  с психологическими особенностями  лидера ВОС. Управленцам, привыкшим  к традиционной контролирующей роли, волей-неволей приходится отказываться от авторитарного стиля руководства. Виртуальная команда предполагает относительную самостоятельность  участников с различной степенью их осведомленности в зависимости  от компетенции. Очень часто в  таких организациях уровень принятия решений спускается на более низкие звенья. Поэтому руководителю следует  ограничиться координирующей функцией.

Кроме того, человек, возглавляющий  виртуальную команду, обязан понимать особенности межличностных взаимоотношений, знать как управлять людьми, не имея с ними непосредственного контакта, а также учитывать культурные особенности членов своего мультинационального  коллектива.

Не стоит забывать и  о том, что лидер виртуальной  компании должен обладать авторитетом  среди всех участников команды, однако своих целей ему следует добиваться не с помощью давления на подчиненных, а путем влияния на них. И конечно  же, сама организационная форма виртуальной  корпорации требует от него умения проявлять гибкость в поведении  и общении.

Еще одна проблема, которая  подстерегает ВОС, связана, как это  ни странно, с уровнем компетентности лидера и членов виртуальной команды. ВОС – это, по сути, идеальная  компания, и в ней все должно быть на высочайшем уровне. Иначе просто нет смысла ее создавать.

Глава 2. Анализ организационной  структуры системы управления подразделением предприятия “The Coca – Cola Company”.

2.1 Краткая  характеристика компании

     Корпорация "The Coca – Cola Company" с начальным капиталом $100000 была создана в штате Джорджия (США) А.Кендлером, Д.С.Кендлером, Ф.Робинсоном и др. в 1892 г.

     Торговая марка "Кока-кола", которая используется с 1886 года, была зарегистрирована в Патентном  Бюро США 31 января 1893 г.

     Собственно сироп для "кока-кола" по данным компании был создан  фармацевтом из Атланты (штат Джорджия) доктором Джоном Ститом Пембертоном 8 мая 1886года. В смеси с содовой водой сироп превратился в новый напиток, названный "Кока-колой".

     До 1894 г "кока-кола" продавалась  в нефасованном виде как содовая  вода. А в 1894 г. в Виксбурге, штат Миссисипи, Джозеф А. Биденхарк установил у себя в магазине разливное оборудование и начал поставлять ящики "кока-колы" на плантации и лесопильни вдоль Миссисипи, став, таким образом, первым ботлером "Кока-колы". Первый завод по разливу напитка появился в 1899 г. в г.Чаттапуга. Численность таких заводов спустя 20 лет превышала 1000.

     В 1926 г. было создано Международное  отделение компании, давшее начало  разливу "кока-колы" во многих  странах мира, а в1977 г. в Патентном  Бюро США была зарегистрирована  как торговая марка хорошо  известная фирменная бутылка  "кока-колы".

     На сегодняшний день  компания “Кока-кола”  обладает третьим по величине в мире уровнем биржевой капитализации, который составляет на Нью-Йоркской фондовой бирже $147млрд, что в 3.3 раза выше, чем у "Дженерал моторс". В то же время по величине годового оборота "Кока-кола" занимает лишь 190-е место среди мировых корпораций, что позволяет называть ее на Уолл-стрит "эффективной машиной для извлечения прибылей".

     Методами максимизации прибыли  компании являются наем минимального  числа работников (персонал компании  составляет 33 тыс человек) и максимальное  ограничение инвестиций.

     Именно поэтому основной сферой  деятельности компании является  производство концентрата для  изготовления напитка и разработка  маркетинговой политики. Изготовление  напитка и его продажа переданы, как в США так и в других  странах мира, другим компаниям,  именуемым ботлерами т.е. «бутылочниками».

     Для управления всем бизнесом  компания разделена на 2 сектора:  бизнес сектор  Северной Америки   и международный бизнес сектор. Бизнес сектор Северной Америки  состоит из Coca-Cola USA (в США) , Coca-Cola Ltd.(в Канаде) и Coca-Cola foods, находящейся в Хьюстоне и производящей соки и соковые напитки. Международный бизнес-сектор разделен на 4 группы, каждая из которых ответственна за определенный географический регион мира.

     Компания “Кока-кола”с ее ботлерской сетью является глобальным лидером в производстве безалкогольных напитков. В 2012 г. каждый день потреблялось в среднем  более чем 973 млн. порций кока-колы, известной в США и Канаде как Сoca-Сola classic, diet Сola (Сoca-Сola light), Sprite, Fanta и других продуктов компании, которые производятся и продаются в более чем 195 странах мира.

По  контракту с компанией “Кока-кола” ботлерам разрешается разливать и продавать безалкогольные напитки компании в пределах определенных территориальных границ и по условиям, которые отвечают требуемым единым стандартам качества. Ботлерские предприятия предоставляют необходимый капитал для инвестирования в виде земли, строений, оборудования, машин, тары. Большинство ресурсов приобретаются на местных рынках. Компания же со своей стороны поставляет концентраты и основу для напитков и предоставляет управленческую поддержку, чтобы помочь ботлерам обеспечить прибыльный рост их бизнеса. Производство товара, контроль качества, разработка оборудования и завода, маркетинга, подготовка персонала - лишь некоторые сферы в которых компания делится своим опытом.

До  конца 70-х годов компания проводила  политику непрерывного расширения ботлерской сети. Продавая концентрат по высокой  цене компания обеспечивала себе значительные выгоды. Ботлеры извлекали определенную выгоду из-за наличия устойчивого  спроса. Но в начале 80-х процесс  расширения сети застопорился - с появлением банок для напитков и пластиковых  сосудов мелкие ботлеры оказались  не в состоянии приобретать новые  машины. Тогда согласно новой разработанной  концепции развития "Кока-кола" создала 8 "якорей" - крупных дочерних ботлерских компаний, деятельность которых  охватывает всю планету. Участие  материнской компании в "якорных" фирмах, согласно стратегии экономии, нигде не превышает 50%, но его вполне достаточно для полного контроля деятельности их менеджмента.

     В России же напитки компании “Кока-кола” впервые появились в 1979 году в ходе подготовки Олимпийских игр в Москве.  Компания “Кока-кола” являлась официальным поставщиком безалкогольных напитков на такие крупные спортивные мероприятия, как VII Спартакиада народов СССР 1979 года, которая проходила в 8 городах советского Союза; чемпионат мира по хоккею 1979 года в Москве; Олимпийские Игры 1980 года в Москве.

     В 1991 году компания “Кока-кола” приняла стратегическое решение начать долгосрочную программу инвестиций в Россию. Демонстрируя уверенность в перспективах российского рынка, компания немедленно приступила к созданию полностью интегрированной системы производства и доставки своей продукции в стране. Одновременно была начата широкомасштабная программа подготовки и обучения российских управленческих кадров. Неудивительно, что уже на первом открытом в России заводе, - а им стало предприятие в Москве, - был создан университет “Кока-кола”. Здесь постоянно проходят переподготовку сотрудники системы “Кока-кола”, а также персонал партнерских фирм.

     Уже на следующий день после  торжественной церемонии по пуску  завода в строй компания приступила  к сооружению второй очереди  предприятия, которая позволила  утроить его мощность. Затем началось  строительство третьей очереди.  К 1998 году система “Кока-кола”  в России располагала уже 10 заводами в таких городах, как Москва, Санкт – Петербург, Владивосток, Волгоград, Екатеринбург, Красноярск, Нижний Новгород, Новосибирск, Орел,  Ставрополь. На заводах и в офисах системы “Кока-кола” в России в настоящее время заняты около 5500 человек. В 2003 году суммарные инвестиции компании “Кока-кола”  в российскую экономику составили 850 миллиардов долларов.

2.2 Описание  деятельности и анализ информационных  потоков отдела сбыта.

Рассмотрим  деятельность подразделения предприятия  на примере отдела сбыта российского филиала компании «Кока – кола» ООО «Кока – кола Боттлерс Красноярск».

           1 .Отдел  сбыта филиала ООО «Кока – кола Боттлерс Красноярск»» в городе Красноярск является его структурным подразделением.

     2.  К основным задачам отдела сбыта относятся:

2.1 Заключение      контрактов,      связанных      с      реализацией 
продукции компании;

2. Продажа продукции компании оптовыми и розничными партиями;
3. Осуществление контроля выполнения обязательств партнерами, потребителями  и клиентами компании, предусмотренных заключенными контрактами.
4. Расширение рынка сбыта товаров и услуг компании.