Совершенствование организационной структуры управления

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 17 Мая 2012 в 23:38, курсовая работа

Краткое описание

Актуальность данной темы обусловлена тем, что конкурентоспособность предприятия в современном мире – залог его успеха, прибыльности и процветания. Так как чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Любая организация в условиях рыночной экономики стремиться приобрести устойчивое конкурентное преимущество, которое позволит извлекать выгоду применения некоторой уникальной, создающей потребительскую ценность, стратегии, основанной на уникальной комбинации внутрифирменных ресурсов и способностей, которые не могут быть скопированы конкурентами, на длительный срок.

Скачать в ZIP архиве (85.05 Кб) Сколько стоит заказать работу?
Вложенные файлы: 1 файл

! глава.docx

— 87.56 Кб (Скачать файл)

         Второй  вид конкурентных преимуществ —  это дифференциация. В данном случае речь идет о том, что продукт обладает отличительными особенностями, делающими его привлекательным для покупателя. Дифференциация совсем не обязательно связана с потребительскими (утилитарными) качествами продукта (надежность, простота использования, хорошие функциональные характеристики и т.п.). Она может достигаться за счет таких характеристик, которые не имеют никакого отношения к его утилитарным потребительским свойствам, например за счет марки.

         Во-вторых, кроме того, что фирма создает  конкурентные преимущества в продукте, она может пытаться создать своему продукту конкурентное преимущество в его положении на рынке. Достигается это за счет закрепления покупателя или же, говоря иначе, за счет монополизации части рынка. В принципе такая ситуация противоречит рыночным отношениям, так как в ней покупатель лишен возможности выбора. Однако в реальной практике многим фирмам удается не только создать для своего продукта такое конкурентное преимущество, но и удерживать его достаточно долго.

         Главными  направлениями обеспечения конкурентного  преимущества организации являются: концентрация ресурсов фирмы для упреждения действий конкурентов, удерживание инициативы в конкурентной борьбе, обеспечение ресурсного потенциала для достижения поставленных целей, разработка гибкой системы планирования деятельности фирмы на рынке путем обоснования эффективной стратегии взаимодействия с конкурентами.

         Конкурентное  преимущество, которым обладают на конкретных рынках различные соперники (конкуренты), является существенным фактором климата, или конкурентной ситуации, на рынке товара. Конкурентное преимущество определяется набором характеристик, свойств товара или марки, который создает для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами[10, c. 28].

         Превосходство оценивается относительным, сравнительным  состоянием, положением организации по отношению к конкуренту, занимающему наилучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка. Оно может быть внешним и внутренним.

         Конкурентное  преимущество является внешним, если оно  основано на отличительных качествах товара, которые образуют «ценность для покупателя» ввиду сокращения издержек или повышения эффективности. Внешнее конкурентное преимущество увеличивает рыночную силу фирмы, т. е. способность фирмы заставить рынок принять цену товара, более высокую, чем у приоритетных (самых опасных) конкурентов, не обеспечивающих соответствующего отличительного качества.

         Внутреннее  конкурентное преимущество базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает «ценность для изготовителя» и меньшую себестоимость, чем у конкурента. Это преимущество может создаваться благодаря проведению стратегии доминирования по издержкам за счет внедрения организационного и производственного нововведения фирмы.

         Таким образом, соотношение «рыночной  силы» и «производительности» может  характеризовать уровень конкурентного  превосходства фирмы над конкурентами[11, c.70].

         Диагностика конкурентной среды требует не только анализа состояния различных методов конкуренции, но и исследования имиджа товара и имиджа организации. Действительно, снижая цену на свой товар или услугу, организация приобретает возможность укрепить свои позиции по сравнению с конкурентами. Повышение цены товара или услуги приводит к понижению уровня ее конкурентного преимущества. Улучшая качественные характеристики продукта, компания получает значительное превосходство перед конкурентами, что, в свою очередь, может быть основанием для назначения более высокой цены. Если же организация удерживает цену своих товаров на уровне цен конкурентных товаров, то более высокое качество создает ему лидирующее положение на рынке, позволяет увеличить численность потребителей и соответственно размер занимаемой фирмой рыночной доли [12, c. 77].

         Так методика оценки конкурентного преимущества опирается на сущность ценности, которая  является источником получения преимущества (материальные, нематериальные, денежные, социальные и другие ценности), и  зависит от ее содержания, источника  происхождения, динамичности проявления, масштаба распространения и других условий. 

         1.3 Основные факторы конкурентного преимущества организаций.  

         Конкурентоспособность предприятия в современном мире – залог его успеха, прибыльности и процветания. Категория «конкурентоспособность», описывающая состояние хозяйствующего объекта, зависит от комплекса факторов, которые всесторонне характеризуют  деятельность предприятия. К этим факторам относятся и применяемые технологии, и система производства, и качество, и система сбыта, и даже система  управления организацией. Они определяют конкурентные преимущества организации, способствующие предприятию максимально  удовлетворять запросы потребителей и иметь при этом высокий уровень  эффективности производственно-экономической  деятельности.

         Факторы конкурентного преимущества организации  подразделяются на внешние и внутренние. Ниже будут приведены типовые конкурентные преимущества, характерные для гипотетической организации, конкретная организация может иметь только несколько из перечисленных конкурентных преимуществ[8, c.246].

         В таблице 1.1 приведен перечень внешних  факторов конкурентного преимущества организации, а в таблице 1.2 - перечень внутренних факторов конкурентного преимущества.

         Таблица 1.1 - Перечень внешних факторов конкурентного преимущества организации

Внешние факторы конкурентного преимущества организации Что необходимо сделать для достижения и использования  конкурентного преимущества
1. Уровень конкурентоспособности  отрасли. 

2. Государственная  поддержка малого и среднего  бизнеса в стране и регионах. 

3. Открытость  общества и рынков. 

4. Национальная  система стандартизации и сертификации. 
 

5. Государственная  поддержка развития человека. 

6. Государственная  поддержка науки и инновационной деятельности. 

7. Качество информационного  обеспечения управления на всех  уровнях иерархии. 

8. Наличие доступных  и дешевых природных ресурсов. 
 
 

9. Система подготовки  и переподготовки управленческих кадров в стране. 
 

10. Климатические  условия и географическое положение страны или региона.

11. Уровень конкуренции  во всех областях деятельности в стране.

 Принять меры по повышению конкурентоспособности отрасли либо уйти из нее в другую, более конкурентоспособную отрасль.

Переработать  систему поддержки по малому и  среднему бизнесу, ориентировав ее на эффективное и законопослушное  ведение бизнеса.

Развитие международного сотрудничества и интеграции, международной  свободной конкуренции.

Активизация работ  в этой области, усиление контроля соблюдения международных стандартов и соглашений, правовое обеспечение гармонизации с международной системой.

Увеличить в  десятки раз в бюджете расходы  на образование, здравоохранение и социальную сферу.

Совершенствовать  систему трансферта (разработка новшеств, их инновация и диффузия), увеличить в десятки раз расходы из бюджета на науку.

Создание единых национальных информационных центров  по сферам или отраслям народного хозяйства, отвечающих последнему слову науки и техники. 

Увеличить удельный вес добываемых из недр Земли ресурсов, находящихся в государственной  собственности, не менее чем до 50%. Отладить государственный контроль за расходованием ресурсов.

Поступление международных, государственных и спонсорских инвестиций в данную сферу и их расходование должны находиться под государственным контролем и давать конкретный результат.

Охранять окружающую природную среду, повышать качество среды обитания и развивать конкурентные преимущества в этой сфере.

Комплексно формировать  и реализовывать рыночные отношения.


         Проявление  внешних факторов в малой степени зависит от организации, в основном они формируются от уровня конкурентоспособности страны. Факторы, же, которые достигаются и реализуются персоналом, где особую роль играют руководители, называются внутренними (таблица 1.2)

         Таблица 1.2 - Перечень внутренних факторов конкурентного преимущества организации

Внутренние  факторы конкурентного преимущества организации Что необходимо сделать для достижения и использования  конкурентного преимущества
1. Структурные:

1.1. Миссия организации. 
 
 
 

1.2. Организационная  структура организации. 
 
 
 

1.3. Учет и  регулирование производственных процессов. 
 
 
 
 

1.4. Персонал. 
 
 
 
 

1.5. Информационная  и нормативно-методическая база управления. 
 

1.6. Сила конкуренции  на выходе и входе системы.

  
Миссия  должна содержать оригинальную идею, эксклюзивную сферу деятельности, конкурентоспособный  продукт, популярную товарную марку и т. д.

Организационная структура должна строиться на основе дерева целей организации с горизонтальной координацией всех работ менеджером по конкретному товару (проблемно-целевая организационная структура).

Включить в  структуру организации средства автоматизации учета соблюдения принципов пропорциональности, непрерывности, прямоточности, параллельности, ритмичности протекания отдельных процессов.

Постоянно осуществлять отбор персонала, повышать его квалификацию и создавать условия для продвижения, мотивировать качественный и эффективный  труд с целью обеспечения конкурентоспособности персонала.

При проектировании и развитии структур в информационные системы следует закладывать качественную информацию и нормативно-методические документы.

При выборе сферы  деятельности и поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий, оборудования, кадров и т. д. анализировать силу конкуренции и выбирать конкурентоспособных поставщиков.

2. Ресурсные:

2.1. Доступ к  качественному дешевому сырью и другим ресурсам.

2.5. Оптимизация  эффективности использования ресурсов.

  
Следить за параметрами рынка, чтобы не упустить возможный доступ к качественному  и дешевому сырью.

Поддерживать  работу по оптимизации ресурсов, так как глобальная цель конкуренции — экономия ресурсов и повышение качества жизни.

3. Технические:

3.1. Патентованный  товар. 

3.2. Оборудование. 
 
 

3.4. Качество  изготовления товаров.

  
Продолжать  работу по увеличению количества изобретений  и патентов.

Увеличивать удельный вес прогрессивного технологического оборудования, снижать его средний  возраст

Применять современные  методы контроля и стимулирования качества для удержания конкурентного  преимущества.

4. Управленческие:

4.1. Менеджеры. 

4.2. Анализ выполнения  законов организации. 
 

4.3. Функционирование  системы менеджмента (конкурентоспособности) организации. 

4.4. Функционирование  системы управления качеством  в организации. 

  
Увеличивать удельный вес конкурентоспособных менеджеров.

По результатам  анализа законов организации должны разрабатываться и реализовываться мероприятия по совершенствованию процессов.

Дальнейшее удержание  этого конкурентного преимущества требует высокой квалификации персонала, применения научных методов управления.

Система управления качеством должна соответствовать международным стандартам ИСО серии 9000 (версии 2000), научным подходам и принципам управления качеством.

5. Рыночные:

5.1. Доступ к  рынку ресурсов, необходимых организации. 
 
 

5.2. Доступ к  рынку новых технологий.

5.3. Лидирующее  положение на рынке товаров. 
 
 

5.4. Эксклюзивность  каналов распределения. 
 

5.5. Эксклюзивность  рекламы товаров организации. 
 

5.6. Прогнозирование  политики ценообразования и рыночной инфраструктуры.

  
Для получения  этого преимущества необходимо изучить параметры рынков на входе системы (организации), а для его сохранения — проводить мониторинг рыночной инфраструктуры.

То же. 

Для удержания  этого главного преимущества необходимо постоянно принимать меры по удержанию  всех конкурентных преимуществ организации.

Это преимущество достигается высоким уровнем логистики, сохраняется конкурентоспособными маркетологами и работниками сбыта.

Для сохранения преимущества необходимы высокая квалификация работников рекламы и достаточные средства на нее.

Для сохранения этого конкурентного преимущества необходимо по своим товарам анализировать действие законов спроса, предложения, конкуренции и др., иметь качественную информационную базу и квалифицированных специалистов.

6. Эффективность функционирования организации (показатели доходности, интенсивность использования капитала, финансовая устойчивость функционирования организации). Для удержания своих конкурентных преимуществ организация должна повышать научный уровень управления.

         Чем выше сила конкуренции в отрасли, тем меньше будет доходность и себестоимость товаров, но выше интенсивность и качество товаров.

         Перечисленные в таблицах 1.1 и 1.2 внешние и внутренние факторы конкурентного преимущества являются максимально возможными для абстрактной организации. Для конкретной организации количество конкурентных преимуществ может быть любым.

         Таким образом, можно сделать вывод, что  чем больше организация имеет  конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность.  
     
     
     
     
     
     
     
     
     

         2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ  ПРУП «НОВОПОЛОЦК-ЖЕЛЕЗОБЕТОН» 

         2.1 Общая оценка деятельности и SWOT-анализ предприятия

         Производственное  республиканское унитарное предприятие "Новополоцк-железобетон" создано на базе структурного подразделения завода железобетонных изделий треста № 16 "Нефтестрой" приказом  Министерства архитектуры и строительства РБ от 05.01.96г. с правом юридического лица путем выделения его из состава треста № 16, зарегистрировано решением Новополоцкого горисполкома № 163 от 28.03.96г.

         Форма собственности: государственная.

         Предприятие осуществляет свою производственно-хозяйственную  деятельность на основе промышленного  баланса.

         В состав предприятия входят:

  • два цеха сборного железобетона;
  • арматурный цех;
  • бетонно-сырьевой цех;
  • растворно-бетонный цех;
  • карьер "Боровое" по добыче песчано-гравийной смеси;
  • цех по производству пустотного настила на линии «Тенсиланд»;
  • вспомогательные цеха (энергоцех, механический цех, компрессорная станция, участок теплоснабжения).

         Основным  предметом деятельности предприятия  ПРУП «Новополоцкжелезобетон» является:

  1. Производство сборных железобетонных и бетонных конструкций;
  2. Производство стеновых блоков;
  3. Добыча строительного камня (ПГС, песка, песчано-гравийной смеси обогащенной);
  4. Производство товарного бетона;
  5. Производство столярных изделий;
  6. Производство строительных металлических изделий;
  7. Распиловка и строгание древесины;
  8. Производство монтажных заготовок, узлов и деталей;
  9. Испытание строительных материалов;
  10. Производство промышленных газов (сжатый воздух);
  11. Общестроительные работы при строительстве зданий;
  12. Общестроительные работы при ремонте зданий непроизводственного назначения;
  13. Предоставление услуг столовыми при предприятиях и учреждениях.

Информация о работе Совершенствование организационной структуры управления