Совершенствование организационной структуры управления

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 17 Мая 2012 в 23:38, курсовая работа

Краткое описание

Актуальность данной темы обусловлена тем, что конкурентоспособность предприятия в современном мире – залог его успеха, прибыльности и процветания. Так как чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Любая организация в условиях рыночной экономики стремиться приобрести устойчивое конкурентное преимущество, которое позволит извлекать выгоду применения некоторой уникальной, создающей потребительскую ценность, стратегии, основанной на уникальной комбинации внутрифирменных ресурсов и способностей, которые не могут быть скопированы конкурентами, на длительный срок.

Скачать в ZIP архиве (85.05 Кб) Сколько стоит заказать работу?
Вложенные файлы: 1 файл

! глава.docx

— 87.56 Кб (Скачать файл)

         Источник: бизнес-план на 2009

         На  основе данной таблицы 2.9 можно сделать  вывод о снижении рентабельности производства в 2008 году по сравнению  с 2007 годом на 4,6%, а 2009 году по сравнению  с 2007 годом уменьшилась на 3,2% . Это  отрицательная тенденция развития предприятия, которая свидетельствует  о снижении прибыльности и общей  эффективности деятельности предприятия. Главными причинами сокращения рентабельности являются, во-первых, уменьшение чистой прибыли предприятия и, во-вторых, увеличение себестоимости товарной продукции  и себестоимости реализованной продукции.

         Среднесписочная численность ППП на предприятии  на 01.01.2008 г. составила 466 чел., на 01.01.09 г. – 537 чел., на 01.01.10 г. – 530 чел.

         Средняя заработная плата на 1 работающего  в 2008г. составила 859,7 тыс. руб. при доведенном задании 901,3 тыс. руб., в 2009 году 978,7 тыс. руб. или 113,8% к номинальной заработной плате 2008 года, средняя заработная плата  в 2010 году в по прогнозу увеличится на 29,6% и составит 1 268 тыс. руб., в 4 квартале 2010 года достигнет 500дол. США .  Удельный вес заработной платы в себестоимости  продукции в 2008г.составила - 19.8 %,по оценке в 2009 году составит – 19,3 %. [13]

         Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, проведем SWOT-анализ.

         Таблица 2.1.4 - SWOT-анализ деятельности ПРУП «НОВОПОЛОЦК-ЖЕЛЕЗОБЕТОН»

  Возможности:

1. Повышение  спроса на продукцию;

2. Выход на  новые регио-нальные рынки;

3. Увеличения  доли на рын-ке;

5. Получение кредита.

 Угрозы:

1. Усиление конкурен-ции;

2. Потеря постоянных  клиентов;

3. Появление  новых фирм на рынке;

4.Сокращение  доли рынка.

Сильные стороны:

1. Высокий уровень квалифи-кации инженерного персона-ла и рабочих;

2. Хорошая мотивация  персо-нала;

3. Отлаженная  сбытовая 

сеть;

4. Высокий контроль  качест-ва;

5. Выгодное географическое положение;

6. Увеличение объема обо-ротных средств.

 Полу СИВ:

1. Выход на  новые рынки возможен вследствие  роста оборотных средств и  нали-чия высококвалифициро-ванного персонала;

2. Достаточная  известность будет способствовать  вы-ходу на новые рынки;

3. Квалификация  персонала, контроль качества, неудач-ное поведение конкурентов и развитие рекламных тех-нологий дадут возможность успеть за ростом рынка.

 Поле СИУ:

1. Усиление конкурен-ции, рост налогов повлияют на проведе-ние стратегии;

2. Появление  конку-рентов вызовет допол-нительные расходы финансовых ресурсов;

3. Отлаженная  сбыто-вая сеть поможет удержать постоянных клиентов;

Слабые  стороны:

1. Недоиспользование произ-водственных мощностей;

2. Износ технологических  сетей и коммуникации пред-приятия, подъездных дорог;

3. Устаревшая  система энергоснабжения предпри-ятия.

4. Снижение рентабельности производства;

 Поле СЛВ:

1. Недостаток  средств на модернизацию;

2. Плохая рекламная поли-тика;

3. Получение  кредита на модернизацию;

 Поле СЛУ:

1. Появление  новых конкурентов, сбои в снабжении,  ухудшат конкурентную пози-цию;

2. Непродуманная  рекламная политика не удержит  покупате-лей при усилении кон-куренции и появлению новых фирм;


         Вывод: У предприятия есть возможность  расширить свою деятельность (за счет выхода на новые рынки), только для  этого необходимо пользоваться сильными сторонами и устранять слабые, а также внимательно следить  за изменениями внешней среды. 

         2.2  Основные характеристики  управления  предприятием и его организационная  структура 

         Основной  целью предприятия является хозяйственная  деятельность, направленная на обеспечение  удовлетворенности потребителя  в изделиях и услугах, а также  получение прибыли удовлетворения социальных и экономических интересов  трудового коллектива и предприятия  в целом. Для достижения цели предприятия на ближайшую перспективу выявлена  необходимость повышения эффективности производства путем:

         - повышения технического уровня  производства, механизации и автоматизации  производственных процессов, внедрения  передовой технологии на базе  действующего и нового оборудования; модернизации действующего оборудования; изменения конструкций и технических  характеристик изделий, повышения  качества выпускаемой продукции;  внедрения новых, более эффективных  материалов.

         - улучшения организации производства  и труда - совершенствования управления  производством; улучшения использования  рабочего времени; увеличения  норм и зон обслуживания; снижения  потерь от брака; повышения  уровня организации и обслуживания  рабочих мест на основе их  аттестации; улучшения нормирования  и оплаты труда;

         - повышения уровня квалификации  и профессионального мастерства  рабочих, специалистов и служащих; улучшения условий их труда  и быта; повышения трудовой дисциплины; внедрения новых форм материального  и морального стимулирования;

         - изменения структурного соотношения  отдельных видов продукции и  производств в сторону развития  наиболее эффективных направлений.

         Предметом деятельности предприятия является:

  • производство и реализация продукции;
  • осуществление коммерческой деятельности, в том числе торгово-закупочной.

         Предприятие располагает высококвалифицированным  персоналом, который имеет опыт работы с технически сложными изделиями  и оборудованием, и составляет структурные подразделения предприятия. Рассмотрим взаимосвязи этих подразделений в организационной структуре управления на предприятии, которая  является линейной. Данная структура  характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, который наделён всеми полномочиями и осуществляет  руководство над подчинёнными ему работниками. Через этого руководителя по одному каналу проходят все команды управления. Руководитель выполняет все функции связанные с функционированием подчинённого ему подразделения.

         Структура управления предприятием охватывает все  подразделения и виды деятельности. Структура высшего управления ПРУП «Новополоцк-железобетон» приведена на рисунке 2.2.

         

         

         

         

         

         

           

         

           

         

           

           

         Рисунок 2.2 Структура высшего руководства ПРУП «Новополоцк-железобетон»

         С целью обеспечения осуществления  видов деятельности на предприятии  разработана и реализована организационная  структура по многоуровневому принципу:

         1-й  уровень:

  • Директор, который является юридическим лицом, осуществляет хозяйственную, производственную и экономическую деятельность в соответствии с Уставом предприятия.
  • Главный инженер определяет техническую политику и направление технического развития предприятия, обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производства и его постоянный рост. Является первым заместителем директора предприятия.

         2-й  уровень:

  • Заместитель директора по качеству - Представитель руководства по качеству, осуществляет методическое руководство и контроль за деятельностью отдела ОККП, обеспечивает функционирование СМК, участвует в разработке перспективных планов и внедрении продукции на производстве, решает технические вопросы.
  • Заместитель директора по производству осуществляет функции организации, координации и управления работой структурных подразделений задействованных в выпуске продукции предприятия на основе разработанной стратегии маркетинга с учетом емкости рынка, потребностей, освоения новых рынков сбыта. Руководит коммерческо-сбытовой деятельностью предприятия.

         3-й  уровень:

  • Главные специалисты, непосредственно подчиняющиеся директору и главному инженеру - главный бухгалтер,  начальник отдела персонала, начальник отдела материально-технического снабжения, начальник планово-экономического отдела, юрисконсульт, главный механик, главный энергетик, главный технолог осуществляющие функции организации, координации и управления структурных подразделений.

         4-й  уровень: 

  • Начальники цехов, отделов, участков в пределах своей подчиненности одной из структур 2 и 3 уровней, осуществляют руководство исполнителями, находящимися в их непосредственном подчинении.

         Общие обязанности, права, ответственность  и порядок взаимодействия с другими  подразделениями отражены в "Уставе" и "Должностных инструкциях" для  руководителей 1-го и 2-го уровней;  для  руководителей 3-го и 4-го уровней в "Положениях о подразделениях" и "Должностных  инструкциях";  для инженерно-технических  работников в "Должностных инструкциях".

         2.3 Анализ и совершенствование организационной структуры ПРУП «Новополоцк-железобетон» 

         Данное  предприятие имеет линейную организационную  структуру управления. Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

         Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху  вниз», а сам руководитель нижнего  звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия

         руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что  подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий  орган управления не имеет права  отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

         В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а  каждый начальник имеет несколько  подчиненных. Такая структура функционирует  в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада, отдел  и т.д.). В линейной структуре система  управления организацией компонуется  по производственному признаку с  учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п. Линейная структура управления является логически  более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных  знаний. Линейная организационная структура  управления имеет свои преимущества и недостатки.

              Таблица 2.3.1- Преимущества и недостатки линейной организационной структуры управления

     Преимущества Недостатки
1. Единство  и четкость распорядительства 1. Высокие требования  к руководителю
2. Согласованность  действий исполнителей 2. Отсутствие  звеньев по планированию и  подготовке решений
3. Простота  управления

4. Оперативность  в принятии решения

 3. Затруднительные  связи между инстанциями
5. Четко  выраженная ответственность 4. Концентрация  власти у руководителя
6. Личная ответственность руководителя  

         Источник: собственная разработка

         Серьезные недостатки линейной структуры в  определенной мере могут быть устранены  линейно-функциональной структурой.

         Линейно-функциональная организационная структура управления – ступенчатая иерархическая  структура. Ее также называю линейно-штабной. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают  помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно  не подчинены функциональным руководителям  высших ступеней управления. Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация  управленческого персонала по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая  всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и  задач. Многолетний опыт использования  линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто  повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы  связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации  в целом. В то же время выявились  и существенные недостатки, среди  которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к  изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы  отношений между звеньями и работниками  аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку  информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

Информация о работе Совершенствование организационной структуры управления