Совершенствование организационной структуры управления

        Организационные структуры управления  промышленными фирмами отличаются большим  разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями.

        В зависимости от характера  связей между различными подразделениями различают следующие формы организационных структур управления [4, с.311].

        Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления.

     Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых.

     

     Рис.1  Линейная организационная структура

        Два руководителя не могут  непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной. Преимуществами такой структуры можно назвать:

      . Простое построение

      . Жесткое руководство органами  управления

      . Оперативность и точность управленческих  решений

     Недостатки:

      . Затруднительные связи между  инстанциями

      . Концентрация власти в управляющей  верхушке

      . Сильная загрузка средних уровней  управления

        Линейная структура управления  используется мелкими и средними  фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

        Функциональная организационная  структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть

соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений

осуществляется  в зависимости от вида поставленной задачи. 

       

     Рис.2 Функциональная организационная структура

        Функциональная структура управления  производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

        К преимуществам такой структуры  можно отнести:

         . Сокращение звеньев согласования

         . Укрепление вертикальных связей  и усиление контроля за деятельность нижестоящих уровней

         . Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение      конкретных функций

        К недостаткам:

         . Неоднозначное распределение ответственности

         . Затруднённая коммуникация

         . Длительная процедура принятия  решений

        Функционально-линейная структура (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

     Эти штабы могут:

         . Ограничиваться центральными уровнями  управления (штабы руководства);

         . Находиться в нескольких уровнях  управления;

         . Образовывать штабную иерархию  на всех уровнях управления.

        Штабы на нескольких уровнях  иерархии должны давать консультации  и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:

        Преимущества:

         . Возможность получить высокую  степень профессиональной специализации сотрудников

         . Точно определить места и  необходимые ресурсы (особенно  кадров)

         . Способствует стандартизации, формализации  и программированию процесса

        Недостатки:

      . Затрудняет горизонтальное согласование

      . С трудом реагирует на изменение

        Линейная организационная структура с перекрёстными функциями. При такой организационной структуре сохраняется движение по инстанциям, но определённые функции, относящиеся ко всему предприятию. Руководители линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела предприятия. Например, право по найму рабочей силы для цехов принадлежит совместно начальнику отдела кадров и начальнику технического отдела. Если они не приходят к соглашению, то должна вмешаться вышестоящая инстанция.

           Дивизиональная структура управления. В результате диверсификации

производства  многие предприятия перестраивают  свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определённой

продукции (продуктовая структура управления) или на пространственное единство (региональная структура управления).

        Организационная структура по продукту предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений – производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями, расположенными как в своей стране, так и за границей. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом.

        Поскольку производственное отделение  само выступает центром прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль за деятельностью подконтрольных предприятий во всемирном масштабе. Этот контроль часто осуществляется путём совместных и переплетающихся директоратов и дополняется поездками руководителя производственного отделения на конкретные дочерние предприятия.   Организационная структура по продукту широко распространена в силу массового перехода международных фирм к децентрализованной структуре управления, когда знание продукта и развитие производства в глобальном масштабе приобрели первостепенное значение.

        Вышеописанные структуры относятся  к бюрократическому типу организации структур управления. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

        1) четкое разделение труда, использование  на каждой должности квалифицированных специалистов;

        2) иерархичность управления, при  которой нижестоящий уровень  подчиняется и контролируется вышестоящим;

        3) наличие формальных правил и  норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

        4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

             Главные понятия бюрократического типа структуры управления -рациональность, ответственность и иерархичность. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве.

           Другой тип организации структур управления предприятием   органический. Этот подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности.

           В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.

        Рассматриваемый тип структуры  предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

        К такому типу относится матричная  структура - это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создаётся путём совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

        При матричной структуре управления  при определении горизонтальных  связей необходимы:

        - подбор и назначение руководителя  программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;

        -  определение и назначение  ответственных исполнителей в  каждом специализированном подразделении;

        -  организация специальной службы  управления программой.

        Для обеспечения работы в рамках  матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре; создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.

        При матричной структуре управления  руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям.

        Проблемы, возникающие при установлении  приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать

стабильность  функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.

        Преимущества матричной структуры  управления:

      . Значительная активизация деятельности  руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделении активно взаимодействующих  с функциональными подразделениями,  усиление взаимосвязи между ними.