Совершенствование функций менеджмента в организации

Таким образом, в ходе анализа рассматриваемой нами организации, просматривается внутреннее реформирование ОАО «Газпром» на протяжении уже нескольких лет, направленное на рост эффективности работы Общества. Важнейшая задача этих реформ - оптимизация структуры управления основными видами деятельности на уровне дочерних обществ. Мероприятия по совершенствованию внутрикорпоративной структуры управления предусматривают концентрацию отдельных профильных видов деятельности. Но и ряд проблем, существующий в процессе управленческой деятельности организации Газпром, влияет на ритм реформирования.

Стоит отметить, что в  основном, все организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Во многом структуры организации отличаются друг от друга сложностью (т. е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т. е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т. е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения). Что говорит о специфичности каждой организации занимающейся тем или иным видом деятельности. Но так же, важно отметить что, не зависимо от вида работ выполняемых компаниями, все они стремятся к развитию и усовершенствованию системы управления для достижения наиболее высоких результатов.

На основании вышеизложенного  можно сделать следующие выводы.

ОАО «Газпром» - крупнейшая энергетическая компания, мировой лидер  данной отрасли.

Высшим органом управления компанией является Общее собрание акционеров. Общее руководство деятельностью  осуществляется Советом директоров. Руководство текущей деятельностью Общества производится исполнительными органами, которыми являются Председатель Правления и Правление Общества.

Администрация управления состоит из 18 департаментов.

В компании существуют три уровня управления (оперативный, тактический и стратегический).

В результате анализа основных функций управления (планирования, контроля, организации, мотивации) показал  наличие определенных проблем. Так, например, в ОАО «Газпром» развито  краткосрочное и среднесрочное  планирование, а стратегическое планирование нуждается в дальнейшем развитии. Для разработки стратегии дальнейшего  развития компании необходимо проведение комплексного анализа внутренней и  внешней среды (SWOT-анализ).

При рассмотрении функция  контроля в ОАО «Газпром» был  выявлен такой недостаток системы контроля, как отсутствие трехэтапного контроля, в том числе в отношении человеческого фактора, а также неэффективность контроля за использованием газа на объектах дочерних предприятий и у потребителей газа.

Поиск и рассмотрение возможных  путей решения проблем функций  менеджмента, и их совершенствование, являются основными задачами нашего дальнейшего исследования.

 

Глава 3. Совершенствование  функций менеджмента в организации

3.1.Пути  совершенствования функции планирования.

          Современное планирование строится на ясном видении образа своего будущего и стратегии его наилучшего достижения. В последние десятилетия роста неопределенности экономической среды организации расширяли временной горизонт планирования, совершенствовали его аналитическую и стратегическую основы. Передовое стратегическое планирование превращено в сценарное  по вероятным вариантам развития рынка. Устойчивость развития усиливается активным, преобразующим управленческим познанием. Непрерывным стратегическим анализом изменений внутренней и внешней среды, качеством стратегии и планирования повышается вероятность долгосрочного развития, успеха внедрения новых систем управления. Стратегическая цель придает значимость направлению и сосредоточению усилий. Расширение временного горизонта планирования - необходимая составляющая активного управления развитием и стратегического мышления. Оно означает стремление к лучшему из доступного уже сегодня. Долгосрочный подход открывает все виды возможностей предприятия. Долгосрочное планирование расширяет возможности ускорения внутреннего развития.

        Стратегия развития производства является частью общей рыночной стратегии предприятия, в ней должны быть описаны такие вопросы, как организационно-технический уровень производства, анализ альтернативных стратегий развития производства, организационная структура фирмы, параметры «входа» системы и ее «выхода», прогнозирование перечисленных аспектов стратегий развития производства, технико-экономическое обоснование прогнозов и снижения затрат на разработку планов.¹⁶

 

      При планировании решаются следующие задачи:

 - расчет стоимости ресурсов, необходимых для производства продукции;

- определение общего объема  затрат на производство;

- исчисление себестоимости  по видам продукции.

В целях совершенствования  стратегического планирования проведем анализ среды методом SWOT, который является широко признанным подходом, позволяющим провести комплексное изучение внешней и внутренней среды. Применяя данный метод, можно установить взаимосвязь между силой и слабостью, которые присущи организации, а также внешними угрозами и возможностями. В дальнейшем эти связи должны быть использованы для определения стратегической обстановки, в которой находится организации сегодня и дл формирования ее дальнейшей стратегии развития. Матрица SWOT-анализа приведена в таблице 4.

Таблица 4

Матрица SWOT-анализа ОАО «Газпром»

	Возможности: 1. Сохранение достигнутых позиций  на европейском газовом рынке  2. Географическая диверсифи-кация  (выход на рынки Северной Америки) 3. Признанный лидер рынка 4. Возможности расширения ассортимента  продукции 5. Внедрение новых технологий  газодобычи 6. Лидирующее место в сфере  распределения газа 7. Резкий рост мировой потребности  в энергетических ресурсах	Угрозы: 1. Сохранение транзитных рисков 2. Ставка на закупки среднеазиатского  газа вместо инвестиций в добывающие  проекты 3. Низкая прибыльность из-за  внутренних регулируемых тарифов  на газ 4. Выход на рынок иностранных  конкурентов с более низкими  издержками, связанными с добычей  и экспортом нефти
	Возможности	Угрозы
Сильные стороны: Эффективное управление (оптимизация расходов, процесс интенсификации производства) Большие запасы газа на территории России Диверсификация маршру-тов и повышение надежности поставок газа в Европу Лидирующее место по темпу роста рыночной капитализации среди европейских компаний Высококвалифицированный персонал	ПОЛЕ СИВ 1 – 1 2 – 2 5 – 5	ПОЛЕ СИУ 1 – 3 1 – 4 3 – 1
Слабые стороны: Необходимость развития сбытовой сети Необходимость крупных инвестиций в разработку новых месторождений Отставание темпов роста добычи от темпов роста потребления газа Проблемы модернизации действующей системы магистральных газопроводов	ПОЛЕ СЛВ 1 – 6 3 – 5	ПОЛЕ СЛУ 1 – 1 1 – 4

 

В отношении выбранной  пары в поле СИВ предприятию следует  разрабатывать стратегию по использованию  сильных сторон предприятия для  того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней  среде. На поле СИВ такими парами являются 1 – 1; 2 – 2; 5 – 5. Такая сильная сторона как эффективное управление позволит ОАО «Газпром» сохранить достигнутые позиции на европейском рынке.

Большие запасы газа позволят успешно выйти организации на рынки Северной Америки.

Наличие высококвалифицированного персонала даст возможность ОАО  «Газпром» успешно внедрять новые  технологии по газодобыче.

Для пар, которые оказались  на поле СЛВ, стратегия должна быть построена так, чтобы за счет появившихся  возможностей попытаться преодолеть имеющиеся  у предприятия слабости. Такими парами являются:     1 - 6, 3 - 5. Лидирующее место в сфере распределения газа позволит организации расширять сбытовую сеть.

Внедрение новых технологий газодобычи позволит сократить разрыв между темпами роста добычи газа и темпами роста его потребления.

Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна быть направлена на использование силы предприятия  для устранения угрозы. Такими парами являются 1 – 3; 1 – 4; 3 – 1.

Эффективное управление позволит ОАО «Газпром»  повысить рентабельность и повысит его конкурентоспособность.

Диверсификация маршрутов  поставок газа позволит значительно  снизить транзитные риски.

Для пар, находящихся на поле СЛУ предприятие должно вырабатывать такую стратегию, которая позволила  бы ему как избавиться от слабых сторон, так и попытаться предотвратить  нависшую над ним угрозу. Такой  парой является 1 – 1; 1 – 4.

Развитие сбытовой сети также  позволит снизить уровень транзитных рисков. Это также снизит угрозу выхода на рынок иностранных конкурентов.

Проведенный комплексный  анализ среды ОАО «Газпром» позволяет  сделать следующие выводы. Положение  организации на российском рынке  стабильное, но надо расширять географию  экспорта и внедрять новые технологии газодобычи. В целом ОАО «Газпром»  имеет хорошую базу для поддержания  нынешнего уровня и своего дальнейшего  развития.

 

 

2. Пути совершенствования функции контроля в организации

Повышение контроля в организации  является необходимой составляющей успешной деятельности любого предприятия.

В настоящее время существует множество  способов повышения эффективности  контроля в организации, каждый из которых направлен на улучшение работы предприятия.

Трехуровневая система контроля организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей. Именно так мелкие фирмы определяют, в каких областях им расширяться и заключать контракты, и какая из входящих в их состав фирм должна получить большую долю ресурсов, а какую следует продать или расформировать. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации.¹⁷

Система контроля служит также инструктивно-справочной системой для тех, кто участвует  в выработке решений. В рамках бюджетов отделений устанавливаются  лимиты капитальных вложений. Руководители отделений могут принимать решения  об инвестициях в пределах сумм, указанных в бюджете, и в пределах очень небольших сумм, если соответствующие  затраты в бюджете не указаны. Для больших капитальных затрат по крупным проектам, а также по направлениям, отсутствующим в бюджете, необходимо согласие руководства более  высокого уровня.

Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности  контроля. Для того чтобы система  контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации  как установленные стандарты, так  и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать  вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий  участок работников в виде, легко  позволяющем принять необходимые  решения и действия. Желательно также  быть полностью уверенным, что установленные  стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты  и теми, кто должен их выполнять.

Установление трехэтапного контроля обусловлено необходимостью повышения  адаптивности предприятия к изменениям внешней и внутренней среды, в  том числе и за счет контроля как  функции обратной связи не только за весь цикла управления, но и на каждом его этапе.

В целях совершенствования контроля в отношении человеческого фактора, предлагаю внедрить трехэтапный  контроль.