Совершенствовани технологии управления персоналом на предприятии

 Структура рабочей силы по категориям занятых.

Структура занятых ОАО  «БМК» 2010-2012 год.

 

Категории занятых	2010 г.	2011 г.	2012 г.
Основной персонал	105	96	91
Непризводственный персонал	96	108	125
Администрация и управление	26	29	32
Итого	227	233	248

         Многие производственные и сервисные организации используют приведенную в данном примере классификацию, подразделяя рабочую силу на три категории: производственный персонал (называемый также основными рабочими или производительными рабочими), непроизводственный персонал и административный персонал. К производственному персоналу относятся рабочие, непосредственно занятые в основном производстве компании (вступающие в прямой контакт с продукцией, производимой организацией, или клиентом, которому оказываются услуги).

К непроизводственному персоналу  относятся вспомогательные рабочие (незанятые в основном производстве) и руководители первого звена  в основном производстве - прорабы, бригадиры, начальники участков и цехов. К административному персоналу относятся все остальные сотрудники компании - руководители, технические сотрудники, специалисты по продажам. Существенное различие состоит в том, что издержки на производственный и непроизводственный персонал относятся на себестоимость продукции (услуг), в то время как затраты на административный персонал покрываются из валовой прибыли всей компании (до уплаты налогов).

Компании отслеживают  следующие соотношения, характеризующие  структуру рабочей силы:

1. число производственных работников на одного непроизводственного (рассчитывается как отношение производственных работников к непроизводственным работникам);

2. число производственных работников на одного административного (рассчитывается как отношение производственных работников к административным работникам);

3. доля административных работников в общей численности (рассчитывается как отношение административных работников к общей численности работников).

Естественно, что сами по себе эти соотношения не имеют  никакого смысла, поэтому их нужно  рассматривать либо в исторической динамике, либо в сравнении с показателями конкурентов (средним по отрасли).

 

Динамика показателей  ОАО «БМК» 2010-2012 гг.

 

	2010 г.	2011 г.	2012 г.
Производственный персонал на одного непроизводственного	1,09	0,88	0,72
Производственный персонал на одного административного	4,03	3,3	2,8
Доля административного  персонала(%)	11,4	12,4	12,9

 

Динамика первого показателя (соотношения  производственных и непроизводственных работников) демонстрирует тенденцию  к увеличению  второго показателя. Это  явление может быть вызвано  рядом событий - внедрением новых технологий, требующих меньших затрат производственного труда и повышенных затрат труда на обслуживание и наладку, увеличением потребностей в вспомогательных операциях, снижением объемов производства. В данном конкретном случае снижение численности производственных рабочих вызвано модернизацией производства, что потребовало меньших производственных рабочих , а возрастание численности непроизводственных - увеличением потребности в нового обслуживании оборудования, также увеличение торговых точек.

Доля административного персонала  увеличивалась за счёт внутренних резервов благодаря повышениям на службе.

 

Стаж работы.

Важным показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников  организации является показатель продолжительности  работы в компании (стаж). Для стажа  средний показатель имеет больший  смысл, чем для возрастной структуры, однако и в этом случае предпочтительнее использовать метод группировки.

 

Стаж работы	2010 г.	2011 г.		2012 г.
Менее 1 года	12%	15%		20%
1-5 лет	10%	7%		9%
5-10 лет	40%	39%		30%
Свыше 10 лет	38%	41%	41%

       

         В ОАО «БМК» высок коэффициент внутренней мобильности.  Коэффициент внутренней мобильности персонала рассчитывается как отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднему числу сотрудников организации за период. Коэффициент мобильности рассчитывается за год, три года, пять лет. В 2011 году 6 сотрудников «БМК» заняли новые должности внутри организации, следовательно, коэффициент мобильности составил 0,2%.

 

2.3. Анализ  технологии управления персоналом  ОАО «БМК»

 

На основании сравнения  плана по человеческим ресурсам с  численностью персонала, уже работающего  в организации, служба управления персоналом определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий  из нескольких стадий: детализации  требований к вакантному рабочему месту  и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу

       Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса в ОАО «БМК» лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место.    Должностная инструкция подготавливается службой управления персонала совместно с начальником подразделения, в котором существует вакантная должность: начальник службы управления персоналом вносит свое знание процесса создания должностной инструкции, а начальник подразделения – требования к конкретному рабочему месту.

         Для облегчения подбора кандидатов создана квалификационная карта, которая описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Карта подготавливается начальником подразделения и работниками службы управления персоналом на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки – знание иностранных языков, владение компьютером, умение рисовать и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. 

         Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой.

         Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

1. Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, размещая объявления о вакантном месте на стендах фирмы, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками. Это дополнительно стимулирует сотрудников компании.

2. Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов размещает объявления в специализированных газетах , рубриках, на сайте компании. Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.

         Но не существует универсального метода подбора кандидатов, поэтому сотрудники службы управления персоналом используют различные методы в зависимости от вакантной должности.

          Подбор кандидатов является основой для следующего этапа – отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам.

          Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудники службы управления персоналом проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, способности адаптироваться в организации и т.д.

          На основе собеседований (с сотрудником службы управления персоналом, а затем с начальником подразделения) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности.

         После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.

 

  Глава 3.  Совершенствование технологии управления персоналом на предприятии.

      3.1. Совершенствование набора и отбора в ОАО «БМК»

         Для совершенствования кадровой политики ОАО «БМК», а именно набора и отбора, можно предложить более обширно применять всё многообразие методов применяемых при наборе и отборе кадров. Можно расширить уже использующиеся, и применить новые методы такие как:

       Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.

     Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

        Если работник требуется на какую-либо должность на время (когда предыдущий работник по каким-либо причинам не может работать), то нет необходимости начинать операции связанные с набором и отбором персонала затрачивать на это драгоценное время и финансовые средства. Совмещая профессию, работник может помочь своей организации сэкономить средства, связанные с невыполнением необходимой работы на время пока не будет нанят новый работник. Вот для этого предлагается поставить человека из своей организации, тем более что если место освободится полностью и работник хорошо себя зарекомендует его можно оставить на постоянное занимание этой должности.

          Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

• повышение  в должности с расширением (или  уменьшением) круга должностных  обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности. Повышение в должности  мотивирует человека к более тщательному  и качественному выполнению обязанностей, заинтересовывает его, у него может  появится желание достичь больших  высот в должности;

• повышение  уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю «более сложных  задач, не влекущим за собой повышения  в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты. В организации ни когда  не помешает с большим уровнем  знаний и хорошей квалификацией;

• смена круга  задач и обязанностей, не вызванная  повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности  и роста зарплаты (ротация). Смена  круга задач может повысить производительность труда в связи с тем, что  человек устаёт от своей ежедневной, повторяющейся, монотонной работы.

          Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.

        Расширение же внешних источников набора способствует более быстрому набору требуемого персонала, покрытие всех мест куда могут обращаться необходимые для организации люди и наконец позволит из большего количества людей отобрать тех, чей уровень квалификации, образованности, опыта и т. д. необходим.

        К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

       Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.