Современные тенденции управления на примере Procter and Gamble

Так, из вышесказанного можно выделить важные цели компании:

1. Производство  качественной продукции, ориентированность  на потребителя;

2. Создание  стабильно-развивающейся компании.

Однако компания выдвигает еще ряд целей: создание уникальной системы по реализации продукции, приобретая необходимое оборудование, увеличивая долю чистой прибыли, улучшая воздействие рекламы; освоить рынки в развивающихся странах, инвестируя средства в строительство заводов, создавая новую продукцию и выигрывать в конкурентной борьбе борьбе; достичь развитое состояние ресурсов организации и управлять экологичичистым производством.

Изучив главные и важные цели, можно выделить промежуточные и низшие цели, учитывая значимость каждых из них.

Построение «Дерева целей»

По данным предыдущего пункта, можно построить «Дерево целей» (Рисунок 1). Оно поможет стуктурировать поставленные задачи и определить, каких целей компания уже добилась, к каким близка, а чему надо уделить особое внимание.

Построив «дерево целей», становится заметно, что компания постепенно достигает свои цели, что также говорит о эффективности выстроенной структуры организации. Рассмотрим некоторые из них.

Допустим, такая низшая цель, как увеличение доли чистой прибыли. По данным отчета за 2011 год , чистая выручка от продаж на акцию выросла на 3,7$ (Диаграмма 1), а общая на $3 621 млн. (Диаграмма 2).

 

 

Диаграмма 1. Динамика роста цен чистой выручки от продаж (на акцию)

 

Диаграмма 2. Общая динамика роста цен чистой выручки от продаж.

 

P&G занимается  и покупкой перспективных марок  для её усовершенствования и  расширения. Организация приобрела  производителя товаров для бритья  Gillette за $57 млрд в 2005 году. По словам представителей Procter & Gamble, объединение двух компаний, занимающих ведущие позиции на своих сегментах рынка и находящихся в прекрасной форме, создало просто «уникальные возможности» для дальнейшей совместной деятельности.

 После  некоторых ошибок, компания уделяет  особое внимание разработке продуктов, учитывая особенность национально-религиозных особенностей потребителей. Нетрудно вспомнить, когда Procter & Gamble формировала рынок одноразовых подгузников, предложив в 1977 г. Pampers, которые были довольно громоздкие и рассчитанные на ношение в течение длительного периода, не учла именно это. Японские женщины — наиболее аккуратные и чистоплотные в мире — стирают белье и меняют детям подгузники вдвое чаше, чем американские. Вместо громоздкого подгузника японские компании Као и Uni-Charm выпустили п продажу более тонкий и прочный подгузник с учетом запросов японских матерей. Доля Pampers на рынке одноразовых подгузников снизилась с 90% в 1977 г. до 7% в 1985 г. Поэтому сейчас компания не желеет материальных средств на изучение своих потрбителей.«В результате слияния P&G и Gillette образовалось предприятие, которому нет равных ни по широте географического охвата, ни по силе позиционирования», -- заявил недавно один из аналитиков Deutsche Bank. (http://www.content-ma.ru/index.php?id=63)

Такая низшая цель, как успешная конкурентная борьба, которая является составляющей промежуточной цели - освоение быстрорастущих рынков в развивающихся странах, находится на достойном уровне. Более того, «P&G» - абсолютный лидер рынка, каждый четвертый рубль который тратится в России на шампуни приходится на шампуни Pantene, Head & Shoulders, Herbal Essences, Shamtu и Wash & Go. Это можно увидеть на диаграмме 3, где изображены конкуренты организации.

 

 

Диаграмма 3. Объем продаж шампуней на российском рынке за 2011 год

 

Уже достигнута цель – лидирство в информационных ресурсах.

Более того, P&G широко признана во всем мире как инновационный лидер своей отрасли. За прошедшие десятилетия источником органического роста продаж были почти исключительно создание новых брендов и усовершенствованная продукция. Компания сотрудничает с глобальной сетью исследовательских организаций, и более чем в половине выпускаемой в настоящее время P&G продукции присутствует как минимум один важный компонент, разработанный кем-то из внешних партнеров. Последние постоянно носят существенный вклад в достижения компании, отмечаемые в отчете SymphonyIRI New Product Pacesetters, ежегодном отраслевом рейтинге самых значительных инноваций. За последние 16 лет в его высших строках были отмечены 132 продукта P&G, что превышает совокупный результат шести основных конкурентов компании.

Экологическичистое производство тоже активно развивается, используя программу «Устойчивое развитие», что изложено в следующем пункте.

Анализ ресурсов организации.

Оценка ресурсов организации помогает определить, в каких отраслях компания особенно развита, а что еще находится в довольно «шатком» состоянии, то есть более точно проанализить деятельность организации.

Учитывая то, что коллектив компании – основа успеха P&G, то можно утвержадать, что человеческие ресурсы развиты на высоком уровне. Procter & Gamble стала одной из первых компаний, установивших партнерские отношения со своими сотрудниками. Сегодня работники компании владеют приблизительно 25% акций P&G. А в 1998 году P&G открыла программу фондовых опционов для всех своих служащих, в то время как во многих фирмах опционы предназначаются только для высшего руководства. Принцип сотрудничества позволяет Procter & Gamble получать в лице своих работников деловых партнеров, заинтересованных в развитии общего дела. Тем самым видно, что компания не забывает мотивировать своих сотрудников. Организация основательно подходит к выбору персонала и выбирает лишь лучших из лучших. Она придерживается философии «построение изнутри», суть которой заключается в том, что прийти работать в компанию можно только на позиции определенного профиля и уровня – начальные менеджерские позиции или позиции специалистов. Новички должны иметь определенный потенциал, так как предполагается, что через 10–15 лет они уже будут руководить подразделением. «Взращивание» собственных топ-менеджеров, а не приглашение со стороны, и представляет собой концепцию «построения изнутри». В результате чего, в компании наблюдается рост производительности труда, который также является важнейшим показателем эффективности работы и использования трудовых ресурсов.

Компания располагает высококачественным оборудованием, отвечающим мировым стандартам. Его завозят из разных стран, отбирая хорошопроверенные приборы. P&G не жалеет средств на данные машины, так как ценят доверие потребителей и не хотят рисковать качеством продукции. В своей книге “99 секретов успеха P&G” Чарльз Декер выделил этот факт, как один из секретов развития компании – «Плохое качество не компенсировать хорошим маркетингом». Перед выпуском продукции дома у потребителей проводится тестирование вслепую и полевые исследования. Из этого можно сделать вывод, что и материалы, из которых производятся товары, должным образом выбираются работниками компании. Более того организация стремится использовать экологически чистые материалы, придерживаясь программы «Устойчивое экологическое развитие». При производстве продукции и упаковки используется исключительно пригодные для повторного использования или вторичной переработки материалы. Качество сточных вод, как минимум идентичное качеству забираемой воды, без усугубления проблемы дефицита водных ресурсов. P&G стремиться не допустить выбросов, которые образуются в результате сгорания ископаемого топлива диоксида углерода и токсичных веществ.

В последние годы компания не покидает списка «World's Most Admired Companies», получила несколько наград за успехи в технологическом прогрессе, а по итогам 2001 г. была признана одной из самых развитых в интернет-бизнесе компаний мира. Именно с помощью информационных технологий компания решает множество вопросов.

 

Таблица 46.

АНКЕТНЫЕ ДАННЫЕ Примеры корпоративных решений P&G в области информационных технологий:
Бизнес-сфера	ИТ-решение	Функции
Web-Trading	Портал PG.com	Корпоративный портал PG.com относится к разряду транзакционных, — с его помощью через Интернет компания не только знакомит покупателей всего мира с образцами своей продукции, но и организует ее реализацию, координируя при этом деятельность структурных подразделений собственной дистрибьюторской сети и партнеров-ритейлеров. Портал состоит из десятков web-сайтов, каждый из которых посвящен отдельному брэнду компании, а кроме того, снабжен системой ссылок на другие торговые марки и виды изделий. Таким образом реализуется бизнес-модель, позволяющая обеспечить пользователей всеми необходимыми им средствами и принадлежностями бытового назначения по принципу предложения сопутствующих товаров.
Web-Servicing	Сайт MoreThanACard.com	Посредством сайта MoreThanACard.com компания создала собственную сервисную мини-среду Интернета под названием «gifting space» — «пространство подарков». Через этот сайт P&G получает и выполняет заказы клиентов на формирование и адресную доставку подарочных и других специальных комплектов своих изделий. Для расширения пользовательской аудитории часть функций MoreThanACard.com Р&G делегировала также внешнему торговому порталу Target.com.
Web-Marketing	Технологическая web-платформа zTelligence 2.0 компании Market Tools Inc.	P&G ежегодно расходует около 150 млн. долларов на поддержание и web-обеспечение 6000 своих маркетинговых центров  по всему миру. Эти затраты  планируется увеличить, т. к. онлайновые  методы маркетинга на 75% эффективнее  и наполовину дешевле аналогичных  традиционных методов. Используемая  компанией платформа zTelligence 2.0 и специализированное программное обеспечение фирмы MarketTools функционирует по принципу хостинга, предоставляет возможность получения, обработки и передачи маркетинговой информации в режиме реального времени, а также создания и управления системами регулярной обратной связи с отдельными дистрибьюторами, потребителями и их группами.
Data Managing	Глобальная SAP-система	Глобальная SAP-система P&G представляет собой центр управления всеми информационными ресурсами компании, включая контроль кадровой деятельности, поставок, производства, процессов стандартизации и финансовых процедур. Эта система является первой SAP-инсталляцией в отрасли и (по некоторым оценкам) крупнейшей SAP-системой в мире.
R&D Support	InnovationNet	База данных InnovationNet объединяет 18 000 сотрудников P&G, занятых разработками инновационных проектов, и обеспечивает их оперативной информацией по научно-исследовательским, инженерно-техническим, технологическим, лицензионным и маркетинговым вопросам и проблемам, а также возможностями обсуждения текущих и перспективных программ, проектов и отдельных их аспектов в онлайновом режиме.
	Сайт MyIdea	MyIdea является, по существу, «электронной копилкой» инновационных идей сотрудников P&G: каждый из них имеет к ней доступ через корпоративную сеть и может размещать в ней свои предложения по совершенствованию технологических и организационных процессов, созданию новых изделий и т. д. В дальнейшем все изложенные идеи проходят первичный отбор и распределяются для последующей детальной проработки по соответствующим подразделениям компании. Одной из первых идей, возникших и реализованных с помощью MyIdea, стала идея сайта MoreThanACard.com.
B2B	Система WOM (Web Order Management)	WOM представляет собой В2В-сеть, связывающую P&G напрямую со всеми ее оптовыми  покупателями и позволяющую последним  в онлайновом режиме получать  необходимую информацию о продукции  компании, заказывать ее и принимать  участие в управлении выполнением  сделанных заказов.
	Сайт Yet2.com	Yet2.com аккумулирует описания всех  патентов, авторство которых принадлежит  подразделениям P&G и ее основным  партнерам, и использует эту базу  данных в качестве B2B-рынка интеллектуальной  собственности. С учетом того, что  только 10% из 27 000 принадлежащих компании  патентов используются ею регулярно, остальные 90% в отсутствие такого  рынка представляли бы собой  «мертвый интеллектуальный груз». Yet2.com позволил Р&G обеспечить себе широкие возможности web-реализации интеллектуальной собственности и не только окупать затраты на научно-исследовательские разработки, но и получать от них дополнительную 97—99-процентную прибыль.
E-Procurement	Программное обеспечение ЕВР (Enterprise Buyer Professional)	Корпоративная система электронных поставок на базе программного обеспечения ЕВР позволила P&G достичь 30-процентного сокращения снабженческих расходов только за счет ускорения, оптимизации и координации работы всех подразделений во взаимоотношениях с контрагентами.
Supply Chain	Система на базе Microsoft BizTalk	Специалистами P&G в кооперации с Microsoft последовательно осуществляется многоступенчатая программа создания предельно эффективной системы supply chain, обеспечивающей оперативный сбор и анализ данных о реализации продукции компании в различных регионах мира, координацию ее поставок в торговые центры и необходимую коррекцию производственных планов в зависимости от текущего спроса. Пилотная версия системы P&G Supply Chain на базе Microsoft BizTalk Server 2000, введенная в действие в первой половине 2001 г., позволила, в частности, сократить процессы web-обмена и обработки информации о продажах до 10 минут.
	Система «Smart Package»	Разработанная P&G совместно с Массачусеттским технологическим институтом оригинальная система оперативной передачи данных о продвижении продукции «Smart Package» основана на использовании сверхдешевых микрочипов, встраиваемых в упаковки различных видов изделий (своего рода «меченых атомов»), с помощью которых компания имеет возможность контролировать перемещение практически любой единицы продукции с момента отгрузки с завода-изготовителя до момента продажи потребителю. Организованная таким образом «самоидентификация» изделий позволяет автоматизировать, удешевить и неизмеримо повысить эффективность сложного процесса учета и инвентаризации выпускаемых продуктов и обеспечить действенность всей корпоративной системы supply chain.
E- Outsourcing		К широкомасштабному использованию аутсорсинга в целях сокращения издержек и непроизводственных затрат P&G приступила еще в 2000 г. и планирует в ближайшее время передать в обслуживание специализированных компаний до 80% своей ИТ-инфраструктуры. В течение 10 лет объем соответствующих контрактов корпорации должен составить 7-8 млрд. долларов.
ИТ-Collaboration		P&G выступает одним из главных  инициаторов и активных участников  процесса межфирменной кооперации  в деле развития интернет-бизнеса. Основными направлениями этой деятельности являются обмен стратегическими инновационными идеями в этой области, координация работ по созданию и использованию технологических платформ, программного обеспечения и т. д., а также организация и эксплуатация совместных электронных рынков. Примерами подобной кооперации могут служить WorldWide Retail Exchange и Transora — две самые крупные в мире отраслевые торговые web-площадки, согласованно использующие сервисы UCCnet, общие стандарты и протоколы. Помимо бытовой продукции других компаний — от детских игрушек до телевизоров и холодильников — через эти площадки реализуются сейчас тысячи наименований изделий с торговыми марками P&G.

 

Также, оценивая технологии компании, стоит отметить, что в этой сфере P&G опять же нашли свое превосходство. Это можно объяснить тем, что работа организации была основана на научных разработках, внедрении инновационных технологий в товары широкого потребления, которые помогают улучшить качество жизни миллиардов людей во всем мире. Например, в 1955 году совместно с университетом штата Индианы была разработана новая зубная паста Crest. Это сотрудничество привело к созданию инновационного продукта со фтором, который помогает защищать зубы от кариеса, второго по распространенности заболевания полости рта в то время. Именно благодаря этому и множеству других изобретений P&G в 1996 году получила Национальную медаль за технологию от правительства США.

В заключении, хотелось бы добавить, что P&G встроила в свою бизнес модель три «моста», чтобы связать внутренние ресурсы и разработки с внешним миром,: технологическое предпринимательство, интернет-платформы и работу с пенсионерами. Выполняя функцию хантеров ведущие ученые P&G наблюдают за происходящим во внешнем мире, чтобы принимать правильные решения в области исследований и разработок Р&G. С помощью интернет-платформ P&G объединяет свои усилия со специалистами всего мира. Такие платформы как InnoCentivesпозволяют Р&G получить часть своих исследовательских задач ученым со стороны. Удачные решения хорошо вознаграждаются. P&G привлекает ученых, вышедших на пенсию, через YourEncore.com — платформу которую компания запустила специально в качестве открытого инновационного моста во внешний мир.

 

3. Анализ технологии производства и реализации продукции, услуги

 

Для обеспечения своего роста в России P&G сразу же начала искать возможности организации местного производства. По всему миру компания имеет множество заводов. Что же касается нашей страны, то ей подчинены 3 завода в Новомосковске, Дзержинске, Санкт-Петербурге.

Завод P&G в Новомосковске - одно из самых крупных подразделений P&G в мире и один из крупнейших заводов по производству товаров народного потребления в России. Мощности завода покрывают всю Россию, и уже сейчас более 25% изготовленной продукции идет на экспорт. На сегодняшний день на заводе производятся синтетические моющие средства, жидкие моющие средства и одноразовые подгузники Pampers. Последнее производство самое молодое, однако на нем уже запущены 4 линии, каждая из которых производит до 1000 изделий в минуту. Производство планируется расширить и запустить 5 линию. В состав производства жидких моющих средств входит цех полимерной тары, изготавливающий полиэтиленовую упаковку для продукции. Производство имеет свои прекрасно оснащенные лаборатории, в том числе микробиологическую. Обеспечивать и контролировать качество на каждом этапе изготовления продукта помогают компьютерные технологии. В настоящее время коллектив завода составляет почти 1400 человек, работающих на постоянной трудовой основе. Хранением и отгрузкой произведенной продукции занимается дистрибьюторский цент Новомосковского завода - самый крупный в Восточной Европе. Мощности центра позволяют обрабатывать продукцию P&G, реализуемую в России, а также Белоруссии, Украине, Казахстане и Турции.

Завод «Капелла», располагающийся в г. Дзержинске, - единственный завод P&G в Восточной Европе, выпускающий средства по уходу за волосами. Их продукция: краски для волос Wellaton, Wellaton Naturals, LondaColor, LondaColor Naturals, шампунь Shamtu, гель для душа Camay и недавно появившийся в России, но уже популярный – Wella PRO Series (профессиональная линия средств для волос). Несмотря на то, что завод находится в маленьком городе, производимые товары ориентированы на сбыт по странам СНГ, странам дальнего и ближнего зарубежья. На предприятии занято около 350 сотрудников. Современное оборудование и технология производства и высокопрофессиональный персонал обеспечивают высокое качество продукции «Капеллы», которое на 100% соответствует глобальным стандартам P&G. За достигнутые успехи союз потребителей России, центр независимой потребительской экспертизы наградил Капеллу дипломом, подтверждающим высокую потребительскую оценку качества товаров.

На заводе в Санкт-Петербурге выпускают широкий ассортимент бритвенных принадлежностей Gillette, которые представлены в 55 странах мира. Завод был открыт в 1994 году, а 2004 году из Чехии перевезены высококачественные станки. В 2007 году закончилось строительство дополнительной производственной площадки, на которой было размещено привезенное из Мексики и Бразилии оборудование. Новые производственные мощности позволили увеличить объем и ассортимент производимой в Санкт-Петербурге продукции. Коллектив завода составляет около 700 постоянных сотрудников. Предприятие предлагает своим сотрудникам различные социальные программы, создает хорошие условия труда, полностью соответствующие российскому трудовому законодательству. Все три завода находятся во владении компании.

Для реализации своей продукции в определенных регионах компания создала ООО «Проктер энд Гэмбл Сервисез» и ООО «Проктер энд Гэмбл Дистрибьюторская компания». Последняя занимается оптовой продажей всей производимой продукцией компании на территории РФ. осуществляет свою сбытовую политику через каналы профессиональных дистрибьюторов.Официальных дистрибьюторов, сотрудничающих с компанией ООО «Проктер энд Гэмбл Дистрибьюторская компания» всего 19. Это такие организации, как ООО "Центральная Дистрибьюторская Компания", группа компаний «Магнат», «Трансация». А ООО «Проктер энд Гэмбл Сервисез» создана для оказания сервисных, вспомогательных услуг, таких как координация работы торговых представителей, руководство организации работ по доставке или отгрузке товаров покупателям, организация и развитие системы дистрибьюции.

Procter & Gamble продвигает как конкретные марки, так и имидж компании как таковой. Соответственно, для торговых марок шампуней, кремов, духов приоритетна та или иная группа потребительских журналов. Компания с большим интересом и удовольствием размещает рекламу в глянцевых журналах и приветствует, когда возникает PR-эффект.