Современные тенденции управления на примере Procter and Gamble

Когда необходимо продвигать имидж компании – выбирают деловую прессу, например реклама о стиральных порошках размещается в потребительских журналах, не про моду, а по уходу за домом – «Лиза», «Бурда».

 

4. Разработка организационной структуры

 

Рисунок 2. Организационная структура «Procter & Gamble» в России.

 

В своей структуре организация имеет два подразделения, которые являются юридическими лицами - ООО «Procter & Gamble Distribution Company» и ООО«Procter & Gamble Services». Компания предоставляет определенную самостоятельность своим подразделениям и использует дивизионольную структуру управления, что обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной. Управленческая ответственность за деятельность предприятия как на внутреннем, так и на внешнем рынке распределяется между ними. Этот тип структур сочетает централизованную координацию и контроль деятельности с централизованным управлением. Ключевые фигуры в управлении организации с дивизиональной структурой — не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения, так называемые дивизионы. На представленной организационной структуре ( Рисунок 2 и 3) видно, что как раз у дивизиона «Procter & Gamble Distribution Company» нет данного менеджера, а это большой минус. Данные отделы необходимо возглавлять, не только чтоб ускорить процесс принятия верных решений, но и «разгрузить» руководство. Более того, стоит отметить, что в 1990 году, P&G догадалась объединить товары в категории не по принципу производства, а по их общим для потребителя свойствам, тем самым появилось понятие – категорийный менеджмент. То есть дивизиональной оргструктуре , в компании формируются группы по категориям, в каждую из которых включаются специалисты по маркетингу, продажам, рекламе. Эти узкие специалисты выполняют каждый свою часть работы под непосредственным управлением менеджера категории. Уровень такого менеджера весьма высок. В P & G категорийный менеджер имеет статус вице президента. Рекомендуемая структура изображена на Рисунке 4.

Деятельность подразделения «Procter & Gamble Services» распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, сформирована дивизиональная структура управления по территориальному принципу, т. е. дивизионально-региональная структура. Это помогает более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон. Данная структура подразделения существенно ускоряет реакцию предприятия на изменение внешней среды. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. Однако существует недостаток - иерархичность вертикали управления. Требуется формирование промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т.п. А дублирование функций управления на разных уровнях в конечном свете может привести к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Существует головной офис, которой находится в Москве. В московском офисе находится генеральный директор, главный бухгалтер и менеджеры по продажам, которые отвечают за развитие бизнеса в московском регионе. Кроме того в распоряжении компании находятся 3 региональных подразделения: Ростов-на-Дону, Екатеринбург, Новосибирск.

В каждом подразделении работают региональные менеджеры по развитию бизнеса. В их обязанности регионального менеджера входит организация и развитие системы дистрибьюции в соответствующем регионе, нахождение клиентов, сбор информации о состоянии рынка в регионе (цены, деятельность конкурентов и т.д.), координация работы торговых представителей (менеджеров или офисов компании), действующих в регионе, координация мерчандайзинга в регионе, разработка и осуществление специальных программ по увеличению объемов закупок дистрибьютерами.

В обязанности бухгалтера компании входит ведением бухгалтерского учета, составлением баланса. Бухгалтер ведет отношения с Государственной налоговой инспекцией, а также внебюджетными фондами (пенсионным, социальным, занятости, медицинского страхования). Баланс и соответствующая отчетность в фонды должна сдаваться раз в квартал. Бухгалтер принимает и контролирует первичную документацию, отражает в бухгалтерской документации движение денежных средств и товарно-материальных ценностей. Производит начисление заработной платы и составляет отчетность.

Вице-президент подразделения организует работу и эффективное взаимодействие всех отделов, направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы предприятия, рост объемов сбыта продукции и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности производимой продукции, ее соответствие мировым стандартам в целях завоевания отечественного и удовлетворения потребностей населения в соответствующих видах продукции. Обеспечивает выполнение всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, включая учреждения банка, а также хозяйственных и трудовых договоров и бизнес-планов. Принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда, соблюдению требований законодательства об охране окружающей среды. Обеспечивает правильное сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных и моральных стимулов повышения эффективности производства, применение принципа материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива, выплату заработной платы в установленные сроки.

Второе подразделение, входящее в структуру ООО « Проктер энд Гэмбл - ООО « Проктер энд Гэмбл Дистрибьюторская компания»,занимается оптовой продажей всей производимой продукцией компании на территории РФ (Рисунок 3). Состоит из следующих отделов:

Отдел продаж:

1. Определение целевых клиентов, на которых направлена система продаж: целевые сегменты (их потребности, требования, каналы (где покупают), ценовая категория); стратегические и "поддерживающие" ниши; стратегия и тактика выхода в новые ниши.

2. Управление  каналами: планирование продаж по  каналам и между участниками  одного канала; пакет условий  для каждого канала; управление  стимулированием дистрибуторов: бонусы, акции, обучение, мерчендайзинг;

3. Управление  коммуникацией: постоянный сбор  и обмен информацией с участниками  канала; контроль за дистрибуторами: оплата; контроль за ценами и качеством обслуживания; оценка участников канала/корректировка (условий, клиентской базы).

5. Управление  отделом продаж: регулярные планирование  и контроль работы отдела и  его сотрудников; найм, отбор и адаптация сотрудников; мотивация сотрудников; обучение, обмен опытом, общее подведение итогов; оценка работы отдела, расчет стоимости продаж, регулирование издержек на продажи; оценка личной эффективности сотрудников.

6. Навыки  персональных продаж и управление  взаимоотношениями: система поиска  потенциальных клиентов; навыки  эффективной продажи (определение  типа заказчика, его потребностей  и подстройка под него; навыки  презентации; навыки проведения  переговоров с заказчиками; контраргументация и заключение сделки); уровень сервиса, послепродажное обслуживание; учет и анализ персональных данных продаж.

7. Корректировка  системы продаж: оценка и корректировка  всей системы продаж (не реже 1 раза в год).

Отдел маркетинга:

обеспечивает конкурентоспособность долгосрочной стратегии развития продукта;

разработывает годовой план маркетинга и прогнозирование объемов сбыта;

обеспечивает взаимодействие с рекламными и торговыми агентствами по созданию рекламных обращений (текстов), программ и кампаний;

стимулирует поддержку продукта торговыми работниками и дистрибьюторами;

осущесвляет постоянный сбор сведений о показателях продукта, отношении к нему со стороны покупателей и продавцов, о новых проблемах и возможностях;

 участвует  в программах усовершенствования  товара.

Отдел логистики:

1. Обеспечение  выполнения обязательств по поставкам  продукции и товаров в соответствии  с заключенными договорами.

2.Разработка  совместно с техническими и  экономическими службами предприятия  планов сотрудничества с отечественными  и зарубежными организациями; контроль за исполнением этих планов.

3. Сбор, накопление и анализ информации  по международному опыту в  решении отдельных проблем в  области логистической деятельности.

4. Планирование, организация, контроль и управление  материальными и нематериальными  операциями, совершаемыми в процессе  доведения сырья, материалов и  готовой продукции до потребителя  в соответствии с интересами  и требованиями последнего, а  также обработка, анализ и хранение  соответствующей информации.

5.Разработка  мероприятий по реализации соглашений, достигнутых во время переговоров  с украинскими и зарубежными  фирмами.

6.Контроль  выполнения поставщиками обязательств  по заключенным договорам (сроки  поставок, цены, количество, качество, номенклатура и т.д.)

7.Организация, планирование и контроль в  обеспечении деятельности складского  хозяйства.

8.Осуществление  контроля за товарными и информационными  потоками с учетом комплексного  подхода по схеме: нужный товар - в необходимом количестве - необходимого  качества - в нужное время - в нужное  место с минимальными затратами.

Задача отдела внешних связей состоит в создании наиболее благоприятных условий для компании, которые позволяют ей расти и развиваться. Структура отдела внешних связей включает в себя различные направления, такие как взаимодействие с органами власти, техническое регулирование и регистрация, связи с общественностью, поддержка корпоративной репутации.

 

 

5. Устав организационной культуры

 

Культура компании «Procter & Gamble» строится на основных морально-этических ценностях – лидерстве, стремлении к победе, хозяйском отношении, честности и взаимном доверии. Эти ценности не являются чем-то абстрактным, – они определяют действия компании. Сотрудники Р&С — это люди очень тщательные, они стремятся все сделать «так, как надо».

В 2008 году компания занималась реформированием своей организационной культуры, провели ряд изменений. Важное изменение — это акцент на наставничество, эмоциональную поддержку, взаимопомощь, искренность, доверие и конструктивные дискуссии. В компании есть люди, которые, приходя на совещание, избегают обсуждения трудноразрешимых проблем и говорят только на темы, не вызывающие жарких споров. Теперь вместо принципа «поделись информацией, потому что в ней есть потребность» внедрили принцип «у тебя должна быть потребность делиться информацией». Если чувствуется, что на совещании осталась без обсуждения проблема, для решения которой требуется мужество и настойчивость и по которой есть существенные разногласия, а решение не принято, организация часто использует метафору о лосе, стоящем на столе. В ней говориться о людях, не любящих говорить о проблемах. Они приходят на совещание и видят, что прямо на стол взгромоздился огромный лось. По своей привычке делают вид, что ничего не произошло, и обращаются к коллегам, пытаясь протиснуть свою голову между лосиных ног или вставая на цыпочки, вместо того, чтобы сказать: «У нас проблема. Лось взгромоздился на стол. Нужно его согнать, пока он не выбил кому-нибудь зубы». Сотрудники Procter & Gamble в случае проблем говорят: «Да, у нас лось на столе» — и это симпатичный способ дать сигнал «притормозить» и заняться этой сложной проблемой.

Также P&G преодолела мнение, что бизнес-разведка — это работа исключительно для специалистов-аналитиков, и убедила коллег, что это обязанность каждого сотрудника корпорации. Обучение методам корпоративной разведки раньше было избирательным, а теперь оно доступно для любого сотрудника, которому принесет пользу знание методов анализа сценариев и стратегического анализа.

Компания переходит от принципа индивидуальной организации работы и жесткой функциональной специализации к работе в «командах», составленных из специалистов различного профиля, что принесло большой положительной эффект для планирования сценариев действий нашей компании и конкурентов.

Организационная культура Procter & Gamble выполняет функцию внутренней интеграции таким образом, что члены организации знают, как следует взаимодействовать друг с другом. Ценности организации отражают образцы поведения, определяющие работу внутри компании и взаимодействие с партнерами, а принципы формулируют уникальный подход к ведению повседневной работы P&G. Следовательно, работники придерживаются следующих образцов поведения:

Целостность.

Сотрудники сараются всегда поступать правильно, относиться друг к другу с честностью и прямотой. При обосновании предложений (включая выявление рисков) опираются на объективные данные и проявляют интеллектуальную честность.

Лидерство.

Каждый проявляет лидерские качества в пределах своей сферы ответственности, непременно стремясь продемонстрировать максимальные результаты. Сотрудникам необходимо четко видеть свою цель, проявлять ответственность и развивать в себе потенциал возможностей, позволяющих претворять в жизнь намеченные стратегии и устранять организационные препятствия. Все сотрудники отвечают за успех общего дела, обращаются с имуществом компании как со своим собственным и всегда заботятся о ее долгосрочном успехе, планируя свои действия и поступки.

Стремление к победе.

Сотрудники стремятся опередить конкурентов, завоевать рынок и улучшить его состояние. Им свойственно здоровое неудовлетворение существующим положением вещей. И они твердо намерены демонстрировать максимально возможные результаты по наиболее важным направлениям.

Доверие.

Работники компании уверены, что люди сотрудничают лучше, если их отношения основаны на доверии.

Procter & Gamble имеют уникальный подход к ведению повседневной жизни:

Демонстрируют уважение по отношению ко всем и каждому. Они полагают, что каждый человек может и хочет внести в общее дело максимальный вклад, на который способен. Они честны с людьми при оценке их показателей результативности.