Современные теории мотивации

    Рассмотрим  данную теорию применительно к конкретной ситуации.

    В одном из подразделений Московского  метрополитена (технической лаборатории) работает коллектив в основном женского пола примерно одной возрастной категории (45-55 лет), с высшим образованием на инженерных должностях, с примерно одинаковыми  должностными окладами. В течение 15 лет ими руководила пожилая женщина, применявшая авторитарные методы руководства, благодаря чему в коллективе соблюдалась  дисциплина труда, но эффективность  работы была крайне низкой. Сотрудники других подразделений, посылавшие документацию в эту лабораторию для проведения экспертизы, ждали результатов в  течение нескольких лет, так как  никакой мотивации к труду  у сотрудниц лаборатории не было. Когда их руководительница ушла на пенсию, то руководство службы, которой  подчиняется лаборатория, выбрало  из их среды толковую сотрудницу и  поставило на должность начальника лаборатории. Это, естественно, спровоцировало недовольство и возникновение конфликтных  ситуаций в коллективе, так как  каждая сотрудница считала себя вправе занять эту должность. Для разрешения этой ситуации руководство службы сделало  следующий шаг. Оно повысило должностные  оклады всем сотрудникам лаборатории  до верхнего предела в рамках инженерной категории (в среднем на 1500 рублей). После такого материального стимулирования эффективность работы сотрудниц  резко повысилась, что было замечено всеми сотрудниками смежных подразделений. Документация, годами лежавшая без  движения, проверялась за несколько  дней, и, кроме того, сотрудницы сами инициировали увеличение объемов работы, прося прислать новые документы. Такая эффективная работа продолжалась около одного квартала, затем все вернулось к прежнему положению вещей.

    Чем это объясняется и в чем  заключается ошибка руководства?

    В соответствии с теорией справедливости люди психологически не могут не завидовать друг другу. Поэтому даже когда у  всех одинаковые повышенные оклады, то повод для зависти все равно  найдется. Например, в данной ситуации таким поводом выступил стаж работы. Если одна работает 20 лет, а другая 15 лет, то почему их должностные оклады одинаковые? Это же «вопиющая несправедливость»! Кроме того, в соответствии с теорией  ожиданий сотрудницы лишились возможности  дальнейшего мотивационного роста  в данной организации. Большинство  из них с учетом возраста достигло «потолка» в материальном вознаграждении, и далее ждать нечего. Когда  они это осознали, то их мотивация  резко снизилась.

    Ошибка  руководства заключается в том, что, проведя уравнительное материальное вознаграждение, целью которого было сгладить конфликт в коллективе, оно  нарушило принцип дифференцированности в распределении материальных благ и, кроме того, не провело предварительного анализа ценности вознаграждения для работниц.

    Модель  Портера-Лоулера

    Американские  ученые Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости, описанных выше. В их модели присутствует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. В соответствии с созданной моделью можно определить следующую зависимость: достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме этого, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, то есть сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения, полученного за достигнутые результаты.

    Более подробно проанализировав элементы модели Портера-Лоулера, можно лучше понять механизм мотивации. Уровень затрачиваемых человеком усилий зависит от ценности вознаграждения и того, насколько сам человек верит в эту связь. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Теория также рассматривает возможные связи между результатами труда и вознаграждением (внешним и справедливым), которые могут означать, что в первом случае результативность труда определенного сотрудника и выдаваемое ему вознаграждение зависят от возможностей, определяемых руководителем для конкретного сотрудника и всей организации в целом. Во втором случае - что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение выступает в качестве измерителя того, насколько ценно вознаграждение для конкретного работника. Это оценка будет влиять на восприятие сотрудником организации ситуаций, которые будут возникать в дальнейшем процессе работы. 

    Один  из наиболее важных выводов теории Портера-Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно мнению, которое исповедует на этот счет большинство руководителей организаций. Руководители находятся под влиянием более ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, попросту говоря, что более довольные работники трудятся лучше. Авторы теории, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности труда. Проводимые исследования подтверждают точку зрения авторов о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием. Модель Портера-Лоулера показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта теория показывает, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие, в рамках единой, взаимосвязанной системы мотивации труда.[5.стр.57-61] 
 

2.4 Основные выводы для практического использования процессуальных теорий мотивации.

    Проанализировав факторы ожидания, можно сделать  вывод, что при высоких ожиданиях  работника, отличных результатах его  работы и большой степени удовлетворения полученным вознаграждением наблюдается  сильная мотивация.

    Теория  ожиданий показывает неоднозначность  восприятия вознаграждения разными  людьми и уникальность мотивационной  структуры каждого человека. Теория ориентирует на целый ряд параметров установления мотивационного климата, способствующего эффективному труду  работников.

    Восприятие  справедливости носит ярко выраженный субъективный характер, поэтому желательно, чтобы информация о факторах, определяющих вознаграждение и его величину, была широко доступна всем работникам. Важно  учитывать комплексную оценку вознаграждения, в которой оплата труда занимает хотя и важную, но не единственную роль. Кроме этого, мотивирующая роль равенства  существует при высоком исполнительском  уровне работы фирмы, в случае низкого  исполнительского уровня равенство  играет демотивирующую роль.

    В модели Портера-Лоулера вознаграждение, оцениваемое как справедливое, положительно влияет на уровень результативности и на удовлетворенность работника. Уровень удовлетворенности, который в будущем снова станет определять ожидания работника и его результативность, является выводом из системы вознаграждений с учетом их справедливости. Модель показывает, что последняя представляет собой не однолинейный процесс, а целостную структуру, взаимосвязывающую ряд поведенческих факторов и фактор вознаграждения

    Приведем  примеры авторских исследований, иллюстрирующих на практике влияние  процессуальных факторов на мотивацию  работников организаций. 
 

    Пример 1. Зависимость процессуальных факторов мотивации  в отделении одного из московских банков, полученная по результатам  исследований.

    Данные  получены в результате исследования мотивации труда, проведенного автором  в 2002 году.

    По  структуре мотивации, изображенной на круговой диаграмме, видно, что ведущее  место занимают факторы ожидания. Сотрудники считают, что они затрачивают  определенные усилия, знают, что эти  усилия будут вознаграждены, и вознаграждение имеет для каждого сотрудника свою ценность (валентность). 0сновное  вознаграждение для сотрудников  составляет заработная плата, премии, льготы, а также повышение должностного оклада или смена должностного статуса. Моральное поощрение ценно лишь для четверти респондентов. Следовательно, руководство может сделать соответствующие  выводы при применении экономических  методов мотивации и стимулировании сотрудников отделения банка.

    Факторы справедливости составляют всего 22% в  структуре мотивации. Это свидетельствует  о хорошем психологическом климате  в исследуемом коллективе и отсутствии зависти сотрудников друг к другу. Очевидно, что этому способствует открытая политика руководства по выплатам заработной платы. 0пыт показывает, что большинство сотрудников  осведомлены о размере заработной платы своих коллег и считают  отношение руководства к себе удовлетворительным по выплачиваемому вознаграждению. 

    Факторы модели Портера-Лоулера показывают высокую оценку работниками своих способностей и своего вклада в процесс коллективного труда. Затраченные усилия работники также считают высокими, но справедливость вознаграждения по отношению к результатам своего труда ощущает только четверть респондентов. Этот фактор свидетельствует о тревожных тенденциях в работе. Руководству банка следует либо проводить разъяснительную и психологическую работу с сотрудниками, поясняя, что их мнение об оценке своего труда не соответствует реальным результатам, либо повышать размер вознаграждения, подходя индивидуально к каждому работнику.

    Основные  выводы и рекомендации

    Ситуация  в коллективе достаточно благоприятная. Поведение сотрудников в процессе коллективного труда вполне предсказуемо.

    Основное  внимание руководству следует обратить на справедливое вознаграждение сотрудников  согласно их вкладу в коллективный процесс труда. Наибольшую ценность для работников имеют материальное стимулирование и повышение в  должности или окладе. Отдельную  группу, которая может внести раскол в нравственный климат коллектива, составляют сотрудники в возрасте 26-35 лет, так как их беспокоит справедливость получаемого вознаграждения. Руководству  следует проводить с ними разъяснительно-психологическую  работу.

    Пример 2. Зависимость процессуальных факторов мотивации  в одном из подразделений  метрополитена, полученная по результатам исследований.

    По  структуре мотивации, изображенной на круговой диаграмме, видно, что ведущее  место занимают факторы мотивации, соответствующие модели Портера-Лоулера. Они свидетельствуют о высокой степени оценки работниками своего участия и своих способностей в процессе коллективного труда. Более половины работников считают затраченные усилия на выполнение работы высокими, но справедливость вознаграждения по отношению к результатам своего труда ощущает только треть респондентов. Это может отрицательным образом сказаться на мотивации работников предприятия. В связи с тем что руководители предприятия ограничены в финансовых средствах, необходимых для ощутимого материального стимулирования работников, они должны проводить разъяснительно-психологическую работу со своими сотрудниками, объясняя финансовое положение дел на предприятии. В то же время следует доказывать им с цифрами в руках, что их мнение об оценке достигнутых результатов не соответствует реальным показателям производительности труда. Одновременно по мере возможностей следует постепенно повышать размер заработной платы и премий, осуществляя дифференцированный подход в этом вопросе. 

    Доля  факторов ожидания составляет 30%. Сотрудники считают, что они затрачивают  определенные усилия, зная, что они  будут вознаграждены, и вознаграждение имеет для каждого сотрудника свою ценность (валентность). Исследование выявило, что основным вознаграждением  для сотрудников предприятия  является материальное стимулирование (заработная плата, премии, дополнительные льготы, а также повышение в  должности или окладе). Моральное  поощрение ценно лишь для пятой  части респондентов, как это ни парадоксально, ведь на предприятии, входящем в структуру Московского метрополитена, сильны традиции советского времени, когда  моральное поощрение ценилось не ниже материального стимулирования. Следовательно, руководству предприятия  нужно сделать соответствующие  выводы при применении экономических методов мотивации и стимулирования сотрудников.