Современные формы и методы аттестации персонала (на примере ООО «ИСТОК-СИБИРЬ»)

  4) оценка работника после завершения испытательного срока, после завершения стажировки;

в) улучшение использования кадров:

  1) определение степени загрузки работников, использование по квалификации;

  2) совершенствование организации управленческого труда;

г) выяснение вклада работников в результаты работы:

  1) организация поощрения работников (усиление материальных и моральных стимулов, обеспечение взаимосвязи оплаты и результатов труда, организация премирования);

  2) установление меры взыскания;

д) продвижение работников, необходимость повышения квалификации:

  1) прогнозирование продвижения по службе работников;

  2) формирование резерва на выдвижение;

  3) отбор для выполнения ответственных заданий, направление на стажировку как поощрение;

  4) необходимость повышения квалификации, и ее направленность;

  5) разработка программ повышения квалификации работников управления;

  6) оценка эффективности учебы на курсах и в институтах повышения квалификации.

е) улучшение структуры аппарата управления:

  1) обоснование численности аппарата управления, специалистов и служащих в подразделении;

  2) проверка нормативов численности;

  3) обоснование структуры кадров по должностям, уровню квалификации;

  4) разработка и уточнение должностных инструкций.

ж) совершенствование управления:

  1) совершенствование стиля и методов управления (усиление демократических начал, борьба с бюрократизмом и т.п.);

  2) повышение ответственности работников;

  3) укрепление взаимосвязи руководителей и подчиненных.

Каждая из этих проблем связна с разными аспектами оценки. Так, прием на работу требует, прежде всего, оценки личных качеств претендентов, что предполагает широкое использование тестов, аттестация кадров – оценки результатов труда, для чего необходимы другие методы оценки. Различие обязанностей, выполняемых различными категориями персонала, требует дифференцированной оценки результатов их деятельности [16, c. 219].

Аттестация персонала позволяет организации решать ряд задач и достигать определенных целей.

Цели аттестации представлены в таблице 1 [1, с. 194].

 

Таблица 1 – Цели аттестации персонала

Наименование целей	Характеристика целей
1	2
Административные:
повышение	Заполнение вакансий работниками, проявившими свои способности; удовлетворение стремления к успеху
перевод	Расширение опыта работника
понижение	Происходит в случаях, когда руководство считает, что прекращение трудового договора с работником нецелесообразно из-за его стажа и заслуг в прошлом

 

Продолжение таблицы 1

1	2
прекращение трудового договора	Сокращение штатов
Информационные	Информирование работника об относительном уровне его квалификации, качества и результатах труда
	Информирование о качественном составе персонала организации, степени загрузки работников и использовании их по специальности, совершенствовании стиля и методов управления персоналом организации
Мотивационные	Вознаграждение работников увеличением зарплаты, повышением в должности, объявлением благодарности
	Изыскание резервов роста производительности труда
	Создание заинтересованности работников в результатах своего труда и всей организации
	Использование экономических стимулов и социальных гарантий
	Создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности

 

Таким образом, мы видим, что цели аттестации могут носить как административный характер, так и информационный и мотивационный, что позволяет улучшать качество управления, более эффективно использовать человеческий потенциал и формировать и поддерживать благоприятный климат в коллективе.

 

 

 

1.2 Виды и формы аттестации  персонала

 

Аттестация персонала может применяться в различных видах в зависимости от организации и таких ее характеристик, как организационно – правовая форма, размеры, численность персонала, стадия жизненного цикла, внутренняя среда и внешнее окружение организации и многих других особенностей организации. Обобщенно классификация видов аттестации персонала в современной организации может быть представлена в виде схемы на рисунке 1 [23, с. 115].

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1 – Критерии классификации видов аттестации персонала

 

На рисунке 1, показана классификация аттестации персонала по критериям, но также классификация видов аттестации может проводиться в зависимости от объектов аттестации (аттестуемых) и субъектов оценки (оценщиков).

Вопросы о субъектах и объектах аттестации являются малоизученными не только в России, но и в западной системе управления персоналом. Объекты аттестации могут, в основном, классифицироваться по функциям, которые они выполняют в организации (основные и вспомогательные работники, и т.д.) или по занимаемым должностям (руководители и подчиненные различных звеньев). В зависимости от вида объекта могут применяться различные методы оценки, привлекаться различные субъекты и т.п.

Но больший интерес для изучения представляют субъекты аттестации. Выбор того или иного субъекта оценки персонала должен осуществляться исходя из следующих принципов:

- принцип компетентности - субъект должен обладать способностями и навыками использования инструментов оценки в соответствии с принятой в организации методологией управления персоналом;

- принцип информированности - субъект должен обладать необходимой информацией об оцениваемом объекте;

- принцип экономичности - исходя из этого принципа должен быть выбран такой субъект оценки, который обеспечит необходимый уровень достоверности и надежности оценки при оправданных для этой цели затратах (ресурсов времени и средств).

Обобщенно субъектами оценки можно назвать тех, кто осуществляет процесс оценки. Ими могут быть отдельные лица, социальные группы и социальные институты. Говоря о субъектах оценки, часто не разделяют субъектов, принимающих решения по персоналу, от субъектов, проводящих эту оценку. В первом случае речь идет о наделенных определенными полномочиями субъектах, которые могут сами непосредственно не принимать участия в проведении процесса оценки. Это чаще всего высшие руководители организации, иногда - линейные менеджеры.

В оценке персонала могут и должны принимать участие различные субъекты. Каждый их них имеет свои достоинства и недостатки. Выбор субъекта должен исходить из того, насколько он компетентен, информирован и экономичен для проведения оценки, насколько его особенности соответствуют состоянию и развитию оцениваемого объекта.

Все субъекты можно сгруппировать по нескольким основаниям, которые можно представить схематично на рисунке 2 [23, с. 121].

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2 – Классификация видов оценки в зависимости от субъекта

 

Итак, в соответствии с критериями системности выделяют системную оценку, осуществляемую путем четкого определения всех важных признаков оценки (процесса оценки, периодичности, критериев и способов и т. д.) и бессистемную оценку, при которой оценщику предоставляется выбор способа измерения оценки, процесса и критериев.

Таким образом, в соответствии с критериями регулярности различают: регулярные оценки, которые используются чаще всего непрерывно, например, для определения размера вознаграждения. Обычно такие постоянные оценки проводятся один раз в полгода, в год, в два года. Также выделяют оценки, обусловленные каким-либо событием, например:

- истечением испытательного  срока;

- перемещением и передвижением по службе;

- мерами дисциплинарной ответственности;

- желанием получить справку-характеристику с места работы;

- увольнением.

В соответствии с критериями, применяемыми для оценки, различают также следующие виды оценок.

Количественная оценка – связана исключительно с количественными результатами, количеством произведенной продукции, для оценки используется достигнутый результат. Качественная оценка – учитывает качественные показатели (деятельность по управлению, надежность, инициатива, ответственность и т.д.). Аналитическая оценка, которая заключается в совокупности оценок по всем параметрам.

В зависимости от объекта оценки выделяют:

- оценка деятельности (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и пр.);

- оценка достижения цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;

- оценка наличия у работника тех или иных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.

В зависимости от источников, на данных которых базируется оценка различают:

- оценка по документам (автобиография, резюме, характеристика, проверочное сочинение);

- оценка по результатам кадровых собеседований (интервью);

- оценка на основании данных общего и специального тестирования;

- оценка по итогам участия в дискуссиях;

- оценка на основании отчетов о выполнении производственных заданий или поведения в специальных ситуациях;

- оценка с помощью графологической и физиогномической экспертиз.

Таким образом, видно, что оценка может классифицироваться по различным критериям, в зависимости от источников, на которых базируется оценка, объектов оценки, критериев оценки и событий [2, с.165].

 

1.3 Методы аттестации  персонала

 

Метод оценки персонала – это способы, с помощью которых оцениваются те или иные показатели, их наличие или отсутствие, степень выраженности у того или иного работника [8, с. 67].

В настоящей работе мы будем придерживаться следующей классификации методов аттестации персонала: традиционные (проверенные временем, широко применяемые методы) и нетрадиционные методы (экспериментальные, новые, созданные лишь 10 лет назад, получившие распространение лишь в самых передовых российских компаниях, хотя более широко используемые на Западе, в большей степени в США).

Хотя, эта классификация достаточно условна, все же с точки зрения происходящих изменений в российской практике менеджмента, перехода от административно-командной системы к рыночным отношениям, т.е. перехода от старых способов управления и администрирования к новым, деление методов оценки на традиционные и нетрадиционные представляется приемлемым и точным.

Несмотря на большое разнообразие методов оценки, до сих пор не разработано универсального, подходящего для любой ситуации, для любой организации метода.

В России до сих пор существует отношение к кадровым службам как к вспомогательным подразделениям. Это сказывается и на практике оценки персонала – используются зачастую устаревшие, несовершенные технологии и методы оценки. Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.

Дадим краткую характеристику основным из них.

Матричный метод – один из самых простых и распространенных описательных методов. Его суть заключается в сравнении фактических качеств работников с набором качеств, требуемых занимаемой должностью.

Метод эталона напоминает предыдущий, но сравнивает фактические данные не с положенными по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного направления.

Система произвольных характеристик – тоже распространенный метод. Он предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму оценки сотрудников. Руководитель или группа руководителей (экспертов) описывают выдающиеся успехи и упущения подчиненных за определенный период их деятельности [24, с.158].