Современные формы и методы аттестации персонала (на примере ООО «ИСТОК-СИБИРЬ»)

Метод оценки выполнения похож на предыдущий. Экспертами могут быть также руководители, но оценивать они будут не яркие моменты деятельности сотрудника, а всю его работу за определенный период времени.

Метод групповой дискуссии тоже относится к описательным. Он наиболее часто используется отечественной практикой. Это беседа группы руководителей или экспертов с работниками относительно их деятельности. Метод групповой дискуссии позволяет по определенным критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, логично рассуждающих людей.

Система квалификации по порядку или метод рангового порядка: группа руководителей, исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых сотрудников по порядку - от самого лучшего до самого худшего. Итоговая оценка определяется суммой порядковых номеров, полученных работником за выполнение поставленных задач.

Метод заданной балльной оценки заключается в присвоении заранее установленных баллов за каждое достижение работника с последующим определением его общего делового уровня в виде набранных очков [35, с.268].

Метод свободной балльной оценки состоит в присвоении руководителем или экспертом определенного количества баллов каждому качеству работника. Общая оценка складывается как сумма баллов или как средний балл.

Система графического профиля заключается в изображении каждого из деловых качеств сотрудника (в баллах) в виде точек на графике.

Тестирование – оценка работников по степени решения ими заранее подготовленных производственных задач (тестов); определение коэффициента интеллектуальности сотрудника (количественных показателей качественного уровня решения заранее подготовленных производственных задач).

Метод суммируемых оценок заключается в определении экспертами частоты проявления («постоянно», «часто», «иногда», «редко», «никогда») у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты [21, с. 225].

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами оценки побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов [3, с. 256].

Во-первых, новые методы оценки рассматривают рабочую группу, подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации.

В-третьих, во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно – 15-20 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. К их числу принадлежат метод «360 градусов аттестация», психологические методы аттестации, деловые игры, метод критического инцидента, «Assessment center» [33, с. 20].

Метод «360 градусов» является методом оценки по компетенциям. Компетенциями называются опыт, знания и навыки сотрудника, которые он проявляет в рабочем поведении. Сотрудника оценивают не только его непосредственный руководитель, коллеги по работе, подчиненные, клиенты и он сам себя оценивает - дает самооценку [33, с. 20].

«Assessment center» – это конгломерат методов, подбираемых  для  комплексной оценки персонала под конкретные задачи Заказчика. Эта технология оценки персонала включает в себя помимо  анкетирования, тестирования, проведения  интервью и письменных заданий -  деловое взаимодействие участников оценки между собой.  В специально смоделированных ситуациях, приближенных к реальной деятельности,  участники имеют возможность  проявить  свою компетентность, профессиональные  знания, навыки, личностные качества, раскрыть имеющийся потенциал. «Assessment center»  проходит в виде тренинга под наблюдением видеокамеры и  группы наблюдателей во главе с ведущим экспертом. Они фиксируют в специальных бланках поведение участников. В группу наблюдателей входят обученные эксперты, HR-менеджеры и линейные менеджеры компании-заказчика [33, с. 21].

Таким образом, заканчивая анализ традиционно используемых методов и методов экспериментальных, нетрадиционных, можно сделать вывод, что традиционные методы могут эффективно применяться на крупных стабильно работающих предприятиях, которые функционируют в условиях неизменной внешней среды, где не требуются инновационные и нестандартные подходы к решению возникающих проблем. Но современная экономическая действительность предъявляет к большинству предприятий иные требования: предприятия существуют в условиях динамично изменяющихся внешней и внутренней среды, от предприятий на рынке в условиях жесткой конкуренции требуются инновационные решения, умение быстро адаптироваться к новым условиям. При этом от персонала требуются инициативность, креативность, стрессоустойчивость, коммуникабельность, высокая адаптивность и т. д. Эти качества сотрудников становятся решающими при прочих равных в условиях конкуренции. Инструментария традиционных методов оказывается недостаточно, чтобы в полной мере оценить те качества сотрудников, которые позволят организации выжить и эффективно функционировать в будущем.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Анализ системы аттестации персонала ОРГАНИЗАЦИИ (на примере ООО «Исток-Сибирь»)

 

2.1 Организационная характеристика и характеристика персонала ООО «Исток-Сибирь»

 

Группа компаний «Исток» создана в 1995 году. Владеет производственным комплексом в Северной Осетии (г. Беслан), объединяющим заводы по выпуску ликероводочных изделий, игристых вин и спирта. В портфель марок входят водка «Исток», «Ледокол», шампанское «Золотая коллекция», Charlotte и другие. В 2008 году выручка компании составила 2,9 млрд. руб., чистая прибыль – 2,9 млн. С осени 2007 года «Исток» открыл 19 торговых домов в разных городах России, в том числе и в Сибирском регионе.

Головной офис по Сибири находится в городе Новосибирске. К нему относятся представительства, находящиеся в Алтайском крае, Омске, Томске, Кемерово, Красноярске.

В ООО «Исток-Сибирь» действует функциональная организационная структура, она представлена на рисунке 3.

Ген. директор

Административный департамент

Департамент безопасности

Департамент операций (логистика)

 

Департамент персонала

Департамент продаж

Департамент финансовый

 

Департамент юридический

 

Рисунок 3 – Организационная структура ООО «Исток-Сибирь»

Анализ основных показателей использования кадров офиса продаж ООО «Исток-Сибирь» начнем с изучения динамики, структуры и структурной динамики персонала, показанной в таблице 2.

 

Таблица 2 – Среднесписочная численность персонала ООО «Исток-Сибирь»

Показатели	Среднесписочная численность, чел.
	2008г.	Удел. вес (%)	2009г.	Удел. вес (%)	2008г. к 2009г.
Административный департамент	4	7,1	4	8,2	0
Департамент безопасности	2	3,6	1	2,1	-1
Департамент операций (логистика)	16	28,6	12	25	-1
Департамент персонал	2	3,6	2	4,2	0
Департамент продажи	22	39,3	20	41,7	-5
Департамент финансовый	9	16,1	8	16,7	-1
Департамент юридический	1	1,7	1	2,1	0
Итого:	56	100	48	100	-8

 

Как видно из таблицы 3, в 2009 году в офисе продаж ООО «Исток-Сибирь» среднесписочная численность персонала снизилась, как по сравнению с прошлогодним уровнем - на 8 человека. Снижение среднесписочной численности персонала офиса продаж ООО «Исток-Сибирь» произошло в основном из-за и департамента продаж. Это произошло по причине сокращения персонала фирмы. Среднесписочная численность административного и офисного персонала персона в отчетном году по сравнению с уровнем прошлого года не изменилась.

Какой стаж работы имеют сотрудники в ООО «Исток-Сибирь» рассмотрим в таблице 3.

 

Таблица 3 – Стаж работы персонала ООО «Исток-Сибирь»

Категории персонала	Числен. персонала	Стаж работы
		Менее 6 мес.	От 1-1,5 года	Более 2 лет
Административный департамент	4	-	-	4
Департамент безопасности	1	-	1	-
Департамент операций (логистика)	12	-	8	4
Департамент персонал	2	-	1	1
Департамент продажи	20	6	12	2
Департамент финансовый	8	-	-	8
Департамент юридический	1	-	-	1
Итого (%)	100	12,5	45,8	41,7

 

Самый большой стаж характерен для департамента финансов и административного департамента, практически все работают в компании с её образования. Самый маленький стаж работы на изучаемом предприятии имеют сотрудники департамента продаж (торговые представители, мерчендайзеры). Так, 12,5 % персонала имеют стаж работы менее 6 месяцев, большая часть персонала (45,8 %) имеют стаж чуть больше года и 41,7 % персонала работают в компании более 2 лет, соответственно с самого появления офиса, что является положительным результатом.

Обобщая вышесказанное, можно сказать, что исследуемая организация ООО «Исток-Сибирь» имеет удовлетворительную и стабильную структуру персонала. В качестве недостатка можно отметить тот факт, что большинство сотрудников торгового отдела имеют небольшой стаж работы на предприятии. Следовательно, основным направлением совершенствования работы с кадрами на исследуемом предприятии может быть улучшение адаптации, обучение и повышение квалификации данной категории персонала. Кроме того, предприятию необходимо совершенствовать методику подбора персонала. Движение персонала в ООО «Исток-Сибирь» показано в таблице 4.

 

Таблица 4 – Движения персонала в ООО «Исток-Сибирь»

Категории персонала	2008 год			2009 год
	Принято	Выбыло	Среднеспис. числ.	Принято	Выбыло	Среднеспис. числ.
1	2	3	4	5	6	7
Административный департамент	-	-	4	-	-	4
Департамент безопасности	1	1	2	-	1	1
Департамент операций	4	4	16	-	4	12
Департамент персонал	1	1	2	-	-	2

 

Продолжение таблицы 4

1	2	3	4	5	6	7
Департамент продажи	6	6	22	-	2	20
Департамент финансовый	-	-	9	-	1	8
Департамент юридический	-	-	1	-	-	1
Итого (%)	21,4	21,4	100	2	14,6	100