Современные формы и методы аттестации персонала (на примере ООО «ИСТОК-СИБИРЬ»)

 

Текучесть кадров в ООО «Исток-Сибирь» небольшая. В основном на место увольняющихся сотрудников, сразу набирают новых. Уровень текучести гораздо выше среди персонала департамента продаж и департамента операций. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Издержки связаны с затратами на обучение принятого на работу сотрудника, потерями вызванными проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место, потерями рабочего времени.

 

2.2 Анализ кадровой политики ООО «Исток-Сибирь»

 

Основные задачи регионального менеджера по персонал – обеспечение своевременного и качественного выполнения приказов, распоряжений, утвержденных и действующих в компании, обеспечение своевременной подготовки необходимой отчетной документации для руководителей, своевременное и качественное осуществление утвержденных процедур по управлению персоналом в компании.

В обязанности менеджера по персоналу входят:

- ознакомление с организацией, характеристика, условия найма, оплата  труда;

- представление руководителю, непосредственному  начальнику, инструктору по обучению;

- организация экскурсии по рабочим местам;

- разъяснение условий работы, ознакомление  с функциями (совместно с руководителем);

- организация обучения (совместно  с отделом обучения);

- введение в коллектив, представление  сотрудников (совместное с руководителем).

Важным элементом системы управления персоналом ООО «Исток-Сибирь» является стимулирование и мотивация сотрудинков торгового отдела.

Основные цели кадровой политики в ООО «Исток-Сибирь» в области управления персоналом:

- обеспечение максимальной гибкости и адаптивности организационного управления и управления персоналом;

- комплексное управление эффективностью персонала;

- комплексное управление качеством персонала;

- максимальная эффективность инвестиций в развитие персонала;

Для достижения поставленных целей руководство:

а) строит взаимоотношения между работниками и работодателем, строго соблюдая требования законодательства Российской Федерации и принцип социального партнерства, направленный на достижение согласованных интересов, социальной стабильности и общего благосостояния. Руководство компании проявляет заботу о своих работниках, отражая искреннее желание способствовать благополучию и успеху работников на всех уровнях, создавая для них конкурентоспособные условия труда и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне;

б) формулирует и ставит четкие, измеримые, реалистичные цели перед компанией, её подразделениями и каждым работником, контролирует их достижение и определяет достойное и справедливое вознаграждение и поощрение в зависимости от достигнутых результатов;

в) формирует и поддерживает корпоративную культуру, основанную на общечеловеческих и корпоративных ценностях. Руководством определены следующие корпоративные ценности:

  1) работники – главная ценность компании. Именно работники ежедневно решают производственные, коммерческие, финансовые и управленческие вопросы. Именно работники ежедневно создают те самые ценности, которые мы считаем благополучием нашего компании, его акционеров и работников, а также наших клиентов и партнеров;

  2) эффективность – от эффективности труда каждого работника зависит рост и развитие, уровень капитализации, рост доходов акционеров и конкурентоспособность;

  3) качество – качество труда на каждом рабочем месте влияет на качество предоставляемых услуг, эффективность бизнес-процессов и репутацию Общества;

  4) ответственность – от ответственности каждого работника Общества зависит выполнение всех взятых обязательств перед клиентами, партнерами, работниками и акционерами;

  5) доверие – ключевая ценность компании, фундамент для достижения целей и залог успешной командной работы. Доверие требует получение результатов, обещанных другим людям, доверие требует порядочности в отношениях с людьми, доверие требует проявления заботы о благополучии других людей;

г) осваивает и развивает методы и средства управления персоналом на основе передовых отечественных и зарубежных достижений и опыта в этой области, применяя эти знания в следующих стратегических направлениях системы управления персоналом:

  1) организационное управление;

  2) планирование в области управления персоналом;

  3) подбор, найм и ротация персонала;

  4) оценка персонала;

  5) обучение и развитие персонала;

  6) компенсация и мотивация персонала;

  7) управление корпоративной культурой;

д) улучшает существующую систему управления персоналом, осуществляя планирование деятельности, организацию и контроль выполнения работ, анализ и регулирование функционирования системы управления персоналом.

При наборе персонала используют следующие методы:

- поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, размещая объявления о вакантном месте на стендах фирмы, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками;

- объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов ООО «Исток-Сибирь» размещает объявления в специализированных газетах и рубриках.

Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. Недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками;

- частные агентства по подбору персонала. Обратившись в одно из частных агентств, директор по персоналу облегчает себе работу по первоначальному отбору кандидатов, рассматривая только кандидатуры, предложенные специалистами агентства.

Необходимо так же при подборе кадров применять размещение вакансий в сети Интернет. Это не требует больших затрат и так же эффективно, как размещение объявлений в средствах массовой информации. Но не существует универсального метода подбора кандидатов, поэтому сотрудники отдела по работе с персоналом используют различные методы в зависимости от вакантной должности.

Процесс адаптации в ООО «Исток- Сибирь» можно условно разделить на четыре этапа и изобразить в виде схемы, представленной на рисунке 4.

 

Процесс адаптации персонала в ООО «Исток-Сибирь»

Оценка уровня подготовленности нового работника

Ориентация – знакомство нового работника с его обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации.

Действенная адаптация – новичок приспосабливается к своему новому положению и широко включается в межличностные отношения с коллегами.

Функционирование. На завершающем этапе адаптации работник преодолевает производственные и межличностные проблемы и переходит к стабильной работе.

 

Рисунок 4 – Процесс адаптации персонала в ООО «Исток-Сибирь»

 

Участники процесса адаптации и их задачи:

а) новый сотрудник – вновь принятый сотрудник, находящийся на испытательном сроке:

   1) ознакомиться с правилами и нормами, принятыми в организации;

   2) ознакомиться с целями и задачами подразделения  и индивидуальным планом работы на испытательный срок;

   3) выполнить поставленные на испытательный срок задачи;

   4) не позднее, чем за неделю до окончания испытательного срока пройти процедуру оценки по результатам испытательного срока;

б) непосредственный руководитель – руководитель, в прямом подчинении которого находится новый сотрудник: 

   1) подготовить рабочее место, обеспечить всеми необходимыми инструментами;

   2) познакомить с коллегами, офисом;

   3) по окончании испытательного срока передать новому сотруднику необходимые знания и опыт для максимально эффективного вхождения в должность;

   4) передать все отчетные формы ответственным сотрудникам отдела кадров;

в) сотрудники департамента персонала – сотрудники отдела подбора персонала или сотрудника отдела обучения и развития, участвующие в проведении адаптации:

    1) участвовать в проведении адаптации, контролировать соблюдение положения об адаптации;

    2) контролировать и корректировать работу непосредственного руководителя в части  адаптации вновь принятых на работу сотрудников.

Таким образом, кадровая политика ООО «Исток-Сибирь» нацелена на эффективное и качественное управление и использование персонала организации.

 

2.3 Анализ системы аттестации персонала в ООО «Исток-Сибирь»

 

Аттестация персонала – процесс, который позволяет эффективно оценивать результаты работы персонала, формировать кадровый резерв, оптимально распределять фонд оплаты труда и материального вознаграждения. Рассмотрим основные элементы существующей системы оценки работы персонала в исследуемой организации [6, с. 67].

Аттестация – регулярная организационная процедура в отношении сотрудников компании, включающая оценку достижений и компетенций сотрудника за прошедший период, а также постановку целей и планирование развития на следующий период.

Цели проведения аттестации в ООО «Исток-Сибирь» представлены на рисунке 5.

 

Цели аттестации

Оценка достижения запланированных целей

Формирование целей на следующий период

Определение необходимых приоритетов развития

Формирование внутреннего кадрового резерва

 

Рисунок 5 – Цели проведения аттестации в ООО «Исток-Сибирь»

 

Критерии оценки:

- итоги рабочей деятельности сотрудника;

- уровень проявления профессиональных компетенций.

Разработка, проведение, контроль сроков проведения и реализации результатов оценки находится в ведении отдела обучения и развития персонала департамента персонала, и ведутся на основании действующего законодательства РФ, настоящего положения и других корпоративных локальных актов.

Оценка проводится в сроки, установленные в плане проведения оценки. Списки сотрудников, подлежащих оценке, определяются приказом о проведении оценки отдела продаж. Оцениваемый сотрудник должен быть предупрежден руководителем подразделения о предстоящей процедуре не позднее, чем за две недели до ее начала.

Регламент проведения оценки:

- оценке подлежат сотрудники отдела продаж, проработавшие в занимаемой должности не менее 6 месяцев;

- каждый сотрудник оценивается своим непосредственным функциональным руководителем;

- процедура оценки проводится индивидуально с каждым сотрудником (не допускается групповой формат, при котором руководитель проводит встречу одновременно с несколькими сотрудниками);

-  сотрудник предупреждается  о прохождении процедуры оценки  не менее чем за 2 недели;

- в ходе оценки руководитель представляет сотруднику обратную связь о результатах его работы (достижении целей) и уровне демонстрируемых профессиональных навыков (компетенций), после чего определяются задачи на следующий период (6 месяцев);

- по результатам оценки принимаются следующие кадровые решения: изменение соотношения оклада и бонусной части; занесение в кадровый резерв.

Результаты оценки не разглашаются среди других сотрудников.

Оценка сотрудника производится по двум критериям:

- оценка итогов работы сотрудника проводится на основании выполнения ежемесячного плана;

- оценка профессиональных компетенций.

Оценка сотрудников ООО «Исток-Сибирь», заключается в оценке их профессиональных компетенций и навыков и достижении поставленных планов.

Компетенции – знания, навыки и умения решать рабочие задачи.

Профессиональные компетенции – знания и навыки в специализированной профессиональной области, необходимые для успешного выполнения рабочих задач.

Перечень профессиональных компетенций определяется руководителем совместно с сотрудником отдела обучения и развития персонала, на основе должностной инструкции оцениваемого сотрудника.